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勘察设计企业转型过程中的资金风险管理问题探讨

2021-01-02覃士菊

企业改革与管理 2021年6期
关键词:资金企业

覃士菊

(中南建筑设计院股份有限公司,湖北 武汉 430000)

一、勘察设计企业转型过程中的资金管理问题分析

(一)风险意识薄弱,资金内控不到位

传统勘察设计企业的资金管理呈现粗放式的特点。一是企业没有真正提高资金风险防范的重视度,资金风险管理意识比较薄弱,对资金预算及监管并没有给予必要的关注。二是企业业务模式较为简单,企业的绩效考核、分包支出、奖金分配主要建立在款项回收的基础上,资金支付风险较小。三是企业的分支机构及银行账户数量有限,便于集中管理。而转型升级成施工总承包企业后,随着项目部、分支机构、银行共管账户的增多,给企业的资金管理带来了新的考验。四是企业资金内控制度不健全或者虽制定了制度但未通过信息化手段对所有项目所有环节进行全流程强控制。

(二)融资渠道单一,资金使用效率低

一方面,传统设计企业在转型升级的过程中面临着资质升级的问题,对企业的注册资本金及银行授信等企业资信有一定的要求;另一方面,EPC项目具有建设周期长、资金流动量大等特点,承接EPC项目的总承包企业有时还涉及垫资等问题,传统设计企业的营运资金往往无法满足单一主体承接项目的需求。

传统的勘察设计企业相较成熟的建筑工程公司,更多地反映出融资渠道单一、资金使用效率低的问题。一是企业的融资渠道以债权型融资为主,只能解决企业的临时性短期流动资金的不足。二是银行授信额度较低,总承包企业往往以联合体牵头人的名义对项目整体开具保函,大型EPC项目可能会需要3000-5000万元,甚至更高的保函金额,授信额度占用的时间至项目完工或项目完工后一年甚至更长。三是在授信的使用上,企业几乎完全以银行保函为主,银行承兑汇票和流动资金贷款额度没有得到利用。四是企业在发展的过程中也会因为本身的存货以及应收账款过多,造成企业资金流动比较缓慢以及沉淀过重,直接影响到企业的盈利和发展能力。

(三)财务人员管理能力不能适应新业务模式

总承包业务相较传统的设计业务而言更加复杂,需要更强的资金运营管理能力。

1.项目前期

在项目招投标过程中,受到各种因素的影响,财务人员往往不直接参与到项目预算编制和报价过程中,业务人员对原料价格上涨、市场利率上升等因素经常考虑不足。在项目签约过程中,业主往往处于强势地位,在合同结算、违约赔偿等方面更有话语权,这对总承包企业的项目资金运营管理能力提出了更高要求。

2.项目施工过程

(1)企业与业主方进行结算

一是单一主体承接项目面临催款手段有限、回款难等特点。二是部分业主方,尤其是房地产企业采用商业汇票、保理等新型金融工具进行付款,延迟了公司的现金流入,增加了公司的资金成本。三是公司与业主方的资金结算环节多、周期相对较长,结算过程中有一个环节出现了问题,便会导致资金流动风险。

(2)企业与分包商、采购商结算

一是总承包企业在招标过程中,经常难以把握分包商、采购商财务、生产能力的真实水平,对其财务情况缺乏有效的监督,很容易导致分包商资金匮乏等情况的发生,影响总承包企业的履约能力。二是对于单一主体承接的项目,材料设备采购款按现行市场结算方式一般需预付40%左右定金,与业主签订的合同无定金或者业主支付款项不及时,则形成变相垫资,给公司带来资金压力。三是对于承接众多EPC项目的总承包企业来说,付款会呈现出一定程度的季节性变化现象,比如中秋节前、会计年度末、春季前工程款的结算量均大幅提高,使得资金流出较其余月份增长许多,更容易对公司造成短期资金缺口。四是根据国务院发布的《保障中小企业款项支付条例》,对于中小企业款项的支付时间、支付方式等都有了严格的规定和限制,当业主方未及时支付款项时,企业仍然承担着必须向中小企业支付款项的义务。

二、加强勘察设计企业转型过程中资金风险管控的建议

(一)加强业财融合,强化全员资金风险管控意识

1.重视项目招投标及合同签订工作,从源头控制资金风险

(1)企业要积极探索创新业务模式,优选项目,有效管控经营风险,从项目源头控制资金风险。在招投标阶段,财务人员应积极参与到项目成本测算及报价工作中,充分考虑融资成本、材料价格的波动及其他不可预见的成本因素。

(2)在合同签订阶段,财务人员应参与到合同评审环节中,严守合同收款方式及付款条件的谈判底线,识别与业主签订合同的法律漏洞。同时,还应设法在合同中设置保护性条款,对合同的付款进度、结算方式、发票开具、税务筹划以及违约赔偿方式等提出意见,争取对企业有利的条款。

(3)企业要建立严格的信用管理体系。在投标前对客户资信状况进行摸查,加强对客户履约能力及偿付能力评估;对于已执行的合同,要加强对客户资信的持续跟踪分析,减少因甲方变更、破产、经营困难等原因形成的坏账损失。

2.加强应收账款的管理,防范资金回收风险

(1)企业应通过提高应收账款的信息化管理水平,建立一套与企业运营匹配的应收账款监控体系,及时、准确、完整地反映应收账款信息。

(2)企业应全面筛查合同履约状况,对已结算或已竣工未结算合同的占用资金,应指定具体催收责任人,设定催收时限,并定期通报催收进展情况,采取各种可能的措施,确保催收目标的实现。

(3)企业对“已生成多年的坏账,经多次清欠无结果的或债务单位故意拖欠款项的”,应采取必要的法律措施;对于追回、扣押、查封或胜诉实物资产,要加快处置变现,降低赔付损失,确保资金尽快回笼。

(4)企业应重视保证金清收管理工作,利用信息化手段跟踪保证金回款进度,对于逾期未归还的保证金在内部核算利润时计算占用资金的利息费用。

3.精细项目成本控制,加强EPC项目采购、分包资金的支付管理

(1)企业在与分包商签订分包合同时,付款条件应与施工进度及主合同付款进度相匹配,减少总承包企业垫支分包款;主合同采用承兑汇票形式收款的,其对外新签的所有分包合同支出原则上应采用承兑汇票付款;对于因小规模纳税人等导致的税差也应在合同中明确要求下游方进行补偿。

(2)企业应重视设备、材料等存货管理。要根据项目施工进度合理安排采购订单,选择最优的供货方案,按照到货进度确定采购款的支付进度,并预留一定的质量保证金。

(3)加强与中小企业支付结算的管理。一是在合作商选择方面主动辨别其是否为中小企业,对比分析中小企业与大型企业优劣;二是在合同签订时积极主动与合作商协商合同条款,尤其对付款方式中包含非现金支付条款加以明确;三是在合同具体执行过程中应及时、合理地履行付款义务,避免遭受民事及行政处罚。

(二)多元筹集工程项目资金,降低资金成本

1.强化与银行间的交流合作,增加银行授信额度

企业应关注期末财务报表相关财务指标,如营运资金、资产负债率、速动比率、净资产收益率、资本结构等,加强与多家银行间的交流合作,进一步增加银行授信额度。

2.在资金不足的情况下,加强新型金融工具的使用

一是使用保函、保证保险等形式代替保证金的支出。二是当出现资金缺口时,通过适当的负债弥补资金。短期的流动资金不足可以考虑票据贴现和银行流动资金贷款,当根据现金流预测将出现长期资金不足时,需要分析现金净流出金额最突出的是哪些项目,考虑对这些项目进行专项融资。

3.加强股权融资,从根本上解决资金不足的问题

一是转型阶段少分配现金股利,或采用发放股票股利等形式代替,增加原始积累,增强投资能力。二是考虑发永续债和引入战略投资者注入资本金。

(三)对资金使用进行整体规划,加强资金集中管理

1.强化预算管理,无预算不支出

一是要根据工程的实际情况进行资金的预算,预算要保证准确合理。对项目资金收付要进行科学的分析,避免不必要的资金浪费,增加资金使用的实际价值。二是资金管控的过程要透明、规范、流程合理。制定相应的资金使用制度,并严格按照制度执行,从申请到审批到使用到核查都应当监督到位。三是进行严格的内部控制,统筹好内外部资金的使用。对于项目垫资需求、资金计划等要层层审核,严格管控。

2.加强资金集中管理,最大程度保证资金的安全性

一是企业应根据实际情况,加强年度资金预算的编制和审核,建立资金计划旬报、月报制度,降低项目资金使用的风险。二是资金使用要根据计划和预算进行有效的控制,尽量控制在计划之内,从整体上进行把握,做到早发现问题,早解决。三是建立、完善资金结算制度,实施资金的集中管理,充分发挥资金池作用,利用资金的规模效应,及时调剂余缺,节约融资成本。

3.运用信息化平台,提高资金管理效率,强化内部控制效果

一是对于分支机构账户及共管账户等未纳入资金集中管理的账户,通过信息化管理系统建立台账,便于开立、监控及注销管理。二是进一步强化向业务前端的延伸与融合,并做好流程再造和优化,梳理、识别出资金风险关键点、做好控制要点及注意事项智能化提醒等,如项目实际成本支出与项目预算和项目回款的衔接及预警控制、员工差旅、招待等费用日常报销标准等。

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