企业全面预算管理应用中存在的问题及对策建议

2021-01-02占志冲

企业改革与管理 2021年6期

占志冲

（鄂州航信水环境发展有限公司，湖北黄石 436000）

一、企业全面预算管理概述

1.全面预算管理的主要内容

全面预算管理是指在企业战略目标的指导下，对企业未来经营活动预测的基础上，确定预算期内经营管理目标，逐层分解、下达到企业内部各个职能部门、业务部门，是企业生产经营和财务活动的计划安排具体表现。主要由业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和勾稽的综合预算体系。

2.企业加强全面预算管理的现实意义

（1）有利于企业资源配置

全面预算管理是以销售预算为起点、以直接材料、直接人工、产品成本等生产预算为基础，包括制造费用、销售费用、管理费用等预算组成的预算管理系统。全面预算管理在编制过程中，可以科学地规划企业内部资源，同时还能监督企业资源利用方式及过程，并根据市场变化，及时合理调整企业人力资源、资金资源、技术资源、物资资源等配置，确保企业资源合理分配、促进企业整体效益的提高，从而实现企业的战略目标。

（2）有利于提高企业内部管理水平

全面预算编制实质是一个自上而下的战略目标任务进行下达，自下而上的确认业务目标的交互过程。它确定了企业内部各个部门在预算期内的目标及在未来相当长的一段时间内的行动，明确各部门的权力和责任，激发各部门主观积极性，调动企业所有员工参与预算管理活动中，加强各部门和岗位之间联系，最终使企业内部各部门、各岗位之间彼此促进，彼此监督。

（3）有利于防范企业经营风险

一般全面预算可以初步揭示企业下一个年度经营风险，帮助公司可以预先采取相应防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。比如，企业在进行投资决策分析时，相关人员通过对企业各生产经营环节受财务风险影响进行分析，确保企业各项预算资金科学合理运用，也能避免企业进行随意投资而引发严重经营风险。

二、目前企业全面预算管理面临的主要困境

1.对全面预算管理意识不强

部分企业未设置专门的全面预算管理机构，基本上由财务部负责。由于缺少职能部门和业务部门参与，很难调动所有资源，无法体现全面预算管理在企业中的作用。部分企业虽建立了全面预算管理组织体系，但在实际工作中存在决策层走过场，重视不够，未充分发挥统筹领导的职能；执行层处于应付的状态，对预算缺少积极性。而且，受专业知识和权限限制，财务部门与其他部门存在信息不对称、意识不强，预算组织形式较为松散，难以调动、协调企业的人力资源、资金资源、物资资源等各种资源。

2.全面预算制定不精确

预算编制应以公司战略规划目标为依据，通过对其进行分解，制定量化经营计划。但在实际工作中战略规划目标分解不够细致、编制主体不明确，最终使目标脱离了企业规划战略轨道，此时制定的预算已失真，难以达到战略规划要求。在预算汇总阶段，预算管理单位与业务部门沟通不到位，对预算需要调整的原因与标准不清楚，为了保证部门预算维持费用支出，各部门常存在高估预算指标，使预算调整成为部门间“抬价”与“砍价”的过程，业务部门真实需求无法确定，最终导致强势一方对预算起决定性作用，使预算制定失真，预算作用难以发挥。

3.全面预算执行存在缺陷

科学的预算控制机制应以事前、事中控制为主，事后控制为辅。但是，大多数执行单位存在重编制轻执行的问题，尤其是在预算执行时缺乏预算意识，即使费用可能超出预算，也不会主动分析必要性、合理性，缩减支出，而希望在年中进行预算调整。若年底有富余预算，会想尽办法将预算内的资金用完。预算执行缺少信息化技术手段，预算执行反馈不及时，大多数情况下进行事后反馈，不能及时处理公司出现新情况，也难以补救已发生的损失。若公司内外经营环境发生重大变不能及时地调整预算，而“死板”执行，必将导致公司经营受损。

4.全面预算考核机制不健全

在全面预算管理过程中，有些企业未制定完善的预算执行情况考核机制，从而导致实际经营现状与预算执行存在较大偏差，这种现象会导致全面预算管理的约束性、激励性显著降低。有些企业建有一套与薪酬挂钩的激励机制，虽然也能在一定程度激励公司上下工作热情，但是基本上未能与全面预算目标实现较好的融合，出现“两张皮”的现象，这也是全面预算管理实施效果不佳的重要原因。

5.全面预算管理团队素质不高

全面预算管理包括了企业各要素和企业经营管理活动全过程，要求预算管理团队对企业人、财、物等要素清晰明白，对企业采购、生产、销售各个环节运行熟悉，在全面预算管理中可以制定合理事前、事中、事后控制关键节点。而这对从事预算管理的工作人员提出了很高的要求。预算人员即要精通预算管理知识，又要了解产品市场、采购生产、且具备沟通、协调的综合能力。而在实际中，很多企业的全面预算管理工作常常交由各部门综合管理人员进行管理，缺乏必要的专业性和业务能力。

三、优化企业全面预算管理的对策建议

1.加强全面预算管理机构建设及意识培养

首先，企业要成立“一把手”为组长的预算管理机构，将市场、生产、质量等所有部门纳入其中，并赋予预算管理机构足够的权力，确立“以预算管理为牵引”管理模式，明确预算管理的地位和作用，制定预算刚性措施，树立有预算才开支，无预算不开支的管理意识。各部门对各自负责的预算数据要心中有数，有计划；引导全体员工建立预算意识，分不同层次进行员工培训。管理决策层要提高责任意识，在关键节点上要做好安排，例如预算目标确立、预算管理制度和政策制定、预算方案审批、预算考核等。业务执行层要从公司整体利益出发，提供精准和真实数据，改变全面预算归财务部门负责的旧观念，自觉将全面预算落实到预算制定、执行、分析、考核等各环节上。

2.客观科学地编制预算

（1）明确预算目标。预算目标是企业全面预算管理的出发点，是开展全面预算管理工作的主要依据，科学的预算目标决定预算编制的可行性，要分析公司外部环境和企业内部资源状况，在此基础上合理确定企业的发展目标。例如，销售部门根据销售任务，分析市场情况确定销售预算，从具体产品结构到销售区域到具体客户、具体业务员等，根据销售预算分析销售费用情况，确定收入预算和销售费用预算；生产部门根据收入预算确定生产预算，包括采购预算、排产预算等，分析存在的问题，可能由于人员或设备不足等原因所致。

（2）设置科学的预算编制程序。预算需要有各部门全过程参与，各部门在预算编制时，应进行充分沟通。经过沟通首先要确定公司年度目标任务，以及基本收入目标、利润目标等。这些基本目标确定后，就可以确定生产目标，投资计划、费用目标等。总之，在全面编制预算时，秉持客观的科学态度非常重要，要避免简单的“博弈数字游戏”。

（3）应用预算管理软件进行编制，提高预算管理信息化，实现信息共享互通。预算管理软件可以辅助企业，改变企业每个部门独立作战状态，让各部门协调起来。有了预算管理软件使得效率得到提高，基础预算“颗粒度”可以做到更细，使预算更贴近业务、更科学，并且根据最终预算倒推到基础数据，而验证基础数据预算是在一个科学合理的区间。

3.加强预算信息化建设

加强预算信息化建设有利于全面数据信息收集、处理、反馈，有利于促进企业预算标准化建设，特别在预算执行过程中减少主观因素干扰。预算执行时，信息化预算管理将各个部门进行高度集中，在业务发生前、业务发生过程中进行预算全面管控，使企业的业务流程在信息化系统的辅助下得以执行。例如，若某项费用发生时需要事项事前审批，若无预算则无法审批通过，业务流程无法进行。业务部门分析费用超支原因，强化了事前、事中控制，并且防止人员主观上操作。再例如，在收入完成时间节点上对任务完成较差部门或个人设置风险点进行预警提示。在预算考核时可以做到实时监控分析，合理调整企业经营策略。

4.建立有效的预算考核机制

企业要更好地落实预算考核。首先，必须要将预算考核指标融入业绩考核目标中，防止预算考核与业绩考核缺乏关联性。其次，确保预算考核节点必须与业绩考核时间节奏一致。由于部分企业的预算考核往往是全年只进行一次，绩效考核KPI周期每月一次，所以要实现企业目标，必须在预算完成后及时加以考核，评估预算执行效果，实现预算调整与预警。最后，加强全面预算考核综合性，对非财务指标加强重视，特别一些否定指标，保障预算考核的有效性。

5.加强全面预算管理团队素质

随着信息技术的快速发展，ERP、大数据等先进技术方法的广泛运用，预算管理人员要充分利用大数据分析进行预算预测，这就需要培养一支懂信息化运用的预算队伍，培养业务人员的财务知识，将业务数据转换成数据反馈，全面提高预算管理团队的综合能力。同时，还要培养预算人员的综合业务能力，对企业的销售、生产、采购、投资等业务流程要熟悉精通，真正能够结合企业实际经营情况做出准确的预算计划与调整。