全面预算管理在房地产企业中的应用研究

赵玉珍

（菏泽城建工程发展集团有限公司，山东 菏泽 274000）

房地产行业在拉动我国经济发展的同时，也提高了人们对物质生活水平的标准。在行业竞争中要求房地产企业提升自身经营管理的水平，采用科学合理的全面预算管理降低项目的资金成本。

一、全面预算管理在房地产企业中的应用情况

全面预算管理从企业战略方向出发，制定适合房地产企业发展的路径，利用企业自身的管理资源对业务工作进行组织调配和统筹规划，对执行的结果进行分析控制，并针对结果对企业下一步的发展进行决策。全面开展财务预算管理不应只是业务和财务部门内的工作，而应是企业内部的各层级部门，覆盖所有员工的预算工作。因此，在房地产企业中财务预算管理具有全面性、战略性、高效性的特点。传统的预算管理模式已经无法满足现代化企业的发展需求，作为资金密集型的行业，需要在多个开发项目同时运作的前提下，保证企业资金分配合理，可调配资源充足，且资金链安全程度较高。

二、全面预算管理在房地产企业应用中存在的问题

1.全面预算管理结构不完善

全面预算管理涉及企业内部所有员工和部门，其在企业内部的基础性作用决定了其结构必须要完善。因此，企业只有完善的财务预算管理体系，才能提高其经营活动效益。房地产在对一个项目开发建设过程中会需要大量的资金作为支持，而建设方面的造价、投标、施工建设等基础成本都需要足够资金，因此，房地产企业的财务预算管理工作具有涉及金额多、筹集资金时间紧张、融资任务重等特点，尤其在一些集权型企业，虽然有利于领导集中指挥，提高职能部门的管理效益，但无法涉及中下层员工，也会延长财务预算管理信息的传递，使企业缺乏对环境的应变性。不仅无法全面实现财务预算管理，而且在竞争环境激烈的房地产行业中，缺少对信息的收集将会提高决策失误的概率。

2.全面预算管理体制不规范

现阶段，很多基层员工没有认识到财务预算管理的重要性，管理层也没有进行过多的宣传，导致在处理项目与活动时，部门和有关人员需要通过多次沟通协调，才能完善预算数据的准确性。在开展财务预算管理工作时，有关人员还没有全面了解预算管理的相关理念，缺乏对预算管理体制的认识，急于实施财务预算管理，致使房地产企业财务预算管理盲点越来越多。此外，如果员工自身对预算管理的具体要求不清楚，还会造成数据计算缺乏准确性，导致预算数据失真与实际情况相差甚远，进而无法为企业决策提供依据[1]。

3.全面预算管理执行不具体

近年来，房屋价格偏高，国家出台了多项政策以改善民生问题。通过销售获取的利益正在降低，提高成本预算管理，减少不必要的费用支出，成为房地产行业提高利润的主要途径。但在实际工作中财务预算管理执行不具体，房地产业务比较庞杂，其财务预算管理要对土地征用协调、项目建设以及施工材料设备运输等费用进行预算管理，同时，因房地产企业具有一定的流动性，在具体施工过程中，预算规划与实际工作会产生偏差，流程的差异会让房地产财务预算管理的执行难度加大，从而导致部分材料浪费，成本增加。另外，在预算审批方面，很多事项的审批流程趋于形式化，没有严格按照全面预算流程进行，在面对特殊事项或预料外的情况时，无法及时反馈和调整，造成资金投入增加，利润减少。

4.全面预算管理考核不健全

目前，很多房地产企业建立了财务预算管理考核指标，以此完善财务预算管理。不过，大部分企业的预算考评都以财务指标为依据，没有将经营过程和实际结果纳入考核指标之中，导致部分人员为追求财务指标而忽视非财务指标的经营状况，以量化替代质化，可能会使有关部门追求经济利益，与全面预算管理的实际意义相违背。并且，财务预算管理考核多是以部门整体进行评定，没有细化到个人，无法对员工的个人绩效产生评定，也就导致员工预算工作的优劣没有得到区分，无法突出一些贡献度较高的员工，从而降低了员工的积极性。

三、房地产企业全面预算管理问题的解决途径

1.全面架构预算管理组织

房地产企业应为预算管理架构全面覆盖的组织，以充分发挥财务预算管理在企业日常运营活动中的作用，为企业的有效运转提供保证，让员工参与到预算管理工作中来。从全面预算管理在房地产企业中的应用来分析，应建立预算管理的决策、工作和执行机构。在集权型的房地产企业中，全面预算决策管理人员要将预算管理的职能与管理层的职能相互结合，并针对财务和业务部门进行管控。而负责日常运作的人员是协调预算管理工作在各部门有效展开的关键，负责主要预算和人员联系。而执行人员包括财务主管，项目预算主要负责人，将领导决策和组织预算工作全面分发到基层员工之中，帮助财务预算管理部门与公司内部各部门和人员建立有效沟通的环境，有利于汇集企业力量，促进全面预算工作的有效落实。此外，预算管理机构三者之间的职责划分要具体明确，在调和各部门或各项目之间的问题上，要避免矛盾冲突，以提高全面预算管理的普及效果。

2.规范全面预算管理编制

针对在全面预算管理过程中部分员工参与意识不强、预算工作效率低下、预算数据失真等问题，应当在架构财务预算管理组织的前提下改善预算工作。可以从两方面着手改善。一是从上至下，从管理层到基层员工，加大预算管理编制的宣传，系统培训财务预算管理部门相关人员以及企业管理层人员，提升其预算意识，对各部门进行财务预算管理工作规划，让全体员工参与到预算工作中来。二是硬性要求，明确全面预算管理编制中的权责，让房地产企业从粗放式经营转变为集约式经营，保证预算编制在企业内部的参与度，提高企业经营管理的水平，改善财务预算管理工作在各部门的运行效率。房地产企业财务管理工作会受市场资产、企业发展、企业管理水平等多种因素影响，因此，建立完善的财务预算管理体制，不仅能为日常财务预算管理工作提供保障，还能增强财务预算管理工作的全面发展，进一步提升房地产企业的经济效益。财务预算管理是企业资产货币的运作形式，由管理层制定各项目的预算目标，并依照流程逐级分解传达至相关职能部门，使其能清楚预算目标，快速按照预算目标完成各项目的预算编制，同时收集下发过程中接触预算编制的人员信息，进行相关的预算培训，保证预算流程的规范性，全面实现预算管理的标准化，减少重复预算编制和审批反馈循环的次数。此外，也可以结合现代化预算管理系统，将运营信息、销售信息、财务信息汇总到企业数据平台，利用透明式的管理系统，促进预算质量的提升[2]。

3.强化全面预算管理执行

为强化全面预算管理执行的力度，减少大部分企业财务预算管理执行把控力度弱的问题，可以设立项目跟投机制。首先，加强各项目负责人对预算管理执行的重视和认识。很多预算目标都是由总预算目标分解而来，在进行预算编制时，其指标都有一定的利润率要求，按照编制的预算执行会为企业带来利润收入，所以预算项目的管控执行尤为关键。其次，设立项目强制跟投和自选跟投两种形式。强制跟投一般是以负责人或管理层人员为执行点，以此增强负责人对项目的关注度，利用项目创造价值，严格执行预算管理，能够将项目中的工作进行严密的监督和划分，不仅能够提高房地产项目的效益，而且能重视对财务预算管理工作的执行；而自选跟投是以基层员工为核心，以加强员工对预算执行的参与度为前提，增加员工从企业获得其他收入，也能降低员工的流动性。虽然跟投机制在提高财务预算管理工作中有不错的效果，但也带有一定的风险性，因此，必须在全面预算管理结构和标准化全面预算管理编制的前提下开展。同时，开展必要的财务预算责任控制管理，通过制定责任管理制度，实现层层划分，并将责任落实到每个工作岗位，避免出现权责不分问题，进而为企业财务预算管理开展提供支持，加强财务预算管理的执行力。最后，预算管理定期分析，预算终究是一种预测估算，可能会伴随着国家宏观政策或市场资源变化，而导致原先的预算出现偏差，需要定期进行预算分析，以发现在预算执行中可能存在的问题，简单来说，是对预算的定期预测，应结合企业实际涉及项目数量和部分资金使用的情况，及时开展预算分析工作。

4.优化全面预算管理考核

全面预算管理考核应从企业层面和项目层面分别进行设置。企业整体发展过程中的预算管理，需要结合企业各部门人员的工作情况，在设定考核标准时，应考虑房地产企业自身的具体情况，某些设置标准不应建立在量化的财务指标之上，要结合实际工作进行评定。而在项目层面的预算考核要针对项目过程和预算编制执行的效果进行定量。企业和项目层面考核的基本目的是优化财务预算管理工作的实际应用。

在设定完企业和项目的考核指标后，可以细化考核标准，将传统覆盖各部门各项目的考评拓展到各基层员工之中，依据各指标的负责人为相关职位的员工进行评定，结合预算管理工作的实施情况和员工工作状态与能力进行考核，并设立奖惩制度，以提升基层员工预算执行的积极性。

四、结论

财务预算管理对提升房地产企业财务管理水平发挥着重要作用。在实际应用中，财务预算管理还存在一些产业升级中的问题，需要房地产企业结合实际情况进行自我调整，以增强财务管理能力，提高行业竞争力，降低经营风险并增加经营效益。只有充分利用全面预算管理，才能推动企业实现可持续发展，并能在激烈的市场环境中占得先机。