川西北气矿天然气净化系统人力资源挖潜管理实践及启示

2021-01-02肖天驰党世皓冯家翔

企业改革与管理 2021年6期

康喜肖天驰邓觅党世皓冯家翔

（西南油气田分公司，四川成都 610051）

一、川西北气矿净化系统人力资源背景情况

川西北气矿位于四川盆地西北部，隶属于中国石油西南油气田公司。川西北气矿以天然气勘探、开发、集输和销售为主营业务，矿权面积3.42万平方公里，油气田7个，含气构造26个，气藏50个，累计探明天然气地质储量960亿立方米，拥有工业价值的油气生产井190余口，采输天然气320亿立方米。

在中石油集团公司、分公司奋力推进高质量发展，大力推行油公司模式，深入开展三项制度改革和五定工作的形式下，为提升天然气净化厂管理质量和管理效率，保障天然气净化厂能够长周期的正常运行，就需要对净化系统人力资源深入挖潜，达到既能满足工厂长期安全平稳运行、各项管理工作正常开展，又能最大限度地节约人力资源成本，为气矿净化系统储备人才。为此，工厂通过创新管理体制机制，精简管理机构及操作人员，实行扁平化管理，优化管理流程等一系列方法，不断优化人力资源配置，强化薪酬激励约束，减少人员繁琐工作；深入挖掘人力资源潜力，努力提高发展效益，显著提高了全员劳动生产率、人工成本利润率等关键指标。

二、创新管理体制机制，优化岗位配置，形成“统一片区”管理模式

1.打破净化厂和作业区界限，推行“统一片区”管理体制机制

进一步优化了组织机构，推行扁平化和专业化集中管理，规范机构设置、压缩机构数量，打破了现有厂际界限，推行“统一片区”管理模式，按区域和专业合理配置员工数量，实现了净化厂和作业区统一片区管理。在厂区机关与中控室实行作业区与净化厂集中办公，在公寓楼实行统一住宿管理，通过统一片区管理模式加强了净化厂和作业区之间工作沟通与协调，形成了天然气从作业区地面生产至净化系统输出的统一战线，通过集中办公模式也减少了办公类房屋建造数量，减少了部分设备、仪器两家单位间的重复采购与配置，缩减了后勤服务人员配置数量，节约了生产经营成本。

2.精简各层组织机构，推行大工种“巡、操、修”三合一制度

通过安装先进设备仪器及远程集中监控和物联网应用等手段，一方面，精简了部分机构设置，取消了调度班、电工班等值守性固定岗位；取消了天然气净化工段，由生产技术办公室对操作班组、分析班组、电仪班组进行直接管理；另一方面，面对发展新形势工厂主动求变，打破原有按单一工种划分班组的劳动组织模式，取消净化班组公用工程、脱硫脱水、硫磺回收、硫磺成型等工种划分，推行净化班组人员大工种作业制度。每个班组员工不再仅仅对原工种负责，而是形成了对室外全区域操作负责制，不仅培养了净化复合型员工，也减少各工种人员配备数量。除了推行大工种制度，同时，也推行了班组员工“巡、操、修”三合一制度，即班组员工不仅要开展认真巡检工作、精于操作业务、还要学会简单故障处理维修工作，通过此举取消了净化厂维修班组设置，同时，也提高了班组员工综合业务能力。

3.开展管理岗位优化，发挥岗位最佳效能

岗位优化以突出核心层、优化辅助层，精简服务层为基本原则。工厂以生产为核心层，生产技术室配备人员力量远超其他业务部门，生产技术室中以工艺、设备、仪表等岗位为核心业务，每个岗位均至少设置2人，逐步尝试推行AB岗管理制度，日常性工作均由AB两岗共同承担，要求AB岗工作人员团结协作、相互支持，主动做好交接工作，认真履行岗位职责。AB岗的初步尝试有利于净化系统储备后备人才和人才梯队的不断更新和完善；而对综合管理以及财务报销等辅助和服务层进行优化和精简岗位，形成突出向核心业务倾斜、向一线班组倾斜。

充分发挥岗位的最佳能效，保证每个岗位满负荷工作，能以少量岗位满足需要的，不多设岗位，不交叉设岗和重复设岗，根据实际工作需要进行优化调整，达到岗位职责明确，各岗位协调、规范、有序，发挥最佳整体效益。对于平均工时利用率达不到80%、工作量不饱和或工作连续性不高的岗位，比如团青管理、资产管理、生产调度、车辆派遣等岗位通过相邻相近岗位的兼职合并等方法进行了岗位优化。

三、挖掘人员内部潜能，精干人员配置，规范用工形式

1.规范用工形式，降低劳务费用

工厂开展核心业务与非核心业务划分，推行以合同制为主、劳务外包及劳务派遣为辅的多种用工形式，清理在核心业务中的不作为员工，开展双选，推行竞争上岗制度，由业务熟练的精干人员占据核心业务岗位；对非核心业务按岗位实行劳务外包与劳务派遣相结合的方式，统一进行规范化管理，避免人员混岗情况，实现非核心业务岗位的人员高效使用。

大力开展对劳务派遣人员的清理整顿，对劳务派遣工作的使用人数、使用背景等进行详细调研，对可取消的劳务派遣工作无条件取消，对不能取消的劳务派遣工作，通过增加正式职工岗位工作范围和职责来顶替劳务人员，大大节约了劳务费用。

2.挖掘人员内部潜力，精干人员配置

不断推动单位的技术骨干培养和选拔，加大轮岗力度，通过定期岗位交流，实现一专多能，培养复合型人才。工厂推行了第二专业培养模式，就是在掌握本岗位专业技能外，每个技术人员要选择一项感兴趣的其他专业作为学习发展的方向。通过培养复合型人才，以精简人员，减少岗位设置，充分发挥人才的最大潜能。

开展核心业务技能培训，竞争上岗，公开竞聘班长、副班长、仪控等岗位；逐步推行油公司模式，取消室外操作岗位，实现劳务外包，不断开展岗位优化。对内部岗位优化后仍缺员的岗位，一方面，通过公司人员内部调配，选取精干人员补充到工厂队伍中；另一方面，通过企业招聘补充大学毕业生和劳务外包人员，进行新鲜血液补充。通过开展人力资源优化工作，不但提高了劳动生产率、降低人工成本，促进了企业效益增长，同时还改变了传统生产组织管理模式和岗位设置思路，实现人员力量的最优整合和提升，改变了员工职责操作范围划分过窄，技能要求低，不能拓展技能的局面。

四、强化绩效管理，实行精准激励

1.强化绩效管理，形成有信息反馈的闭环管理模式

传统的绩效考核没有形成一套有效的绩效管理体系，缺乏对绩效考核的反馈，员工没有得到有效的信息反馈，而考核部门则缺乏信息披露的透明度，使员工对绩效考核没有信心，由于缺乏信息的反馈与交流，员工没有从绩效考核中获得改善自己绩效的能力，考核基本流于形式。

因此，在绩效考核之后，首先，要公正公开地披露信息，让员工认识到自己绩效低下的原因和改善绩效的方向和空间，工厂通过有针对性地为员工提供培训和辅导，帮助员工提升绩效，形成一个闭环绩效管理体系。工厂主要通过以下两方面具体实施办法强化绩效管理：一方面，通过开展绩效面谈。工厂在每次绩效考评后会将结果反馈给被评者，各办公室主任作为考评人会与被考评人进行面谈，将考评结果有效地反馈给被考评人；另一方面，是将绩效改进指导落地。在将考评结果反馈给被考评人后就要制定绩效改进计划，并将计划落到实处，同时，考评者随时追踪计划的实施情况。如果员工在计划实施过程中遇到了障碍，各级管理者会及时给予支持和帮助，形成了一个从绩效考核到信息反馈再到绩效改进的闭环绩效管理模式，大大地激发了员工积极性和创造性。

2.大力宣贯精准激励制度，激发员工工作主动性

为顺利实现公司生产任务目标和保障工厂装置长周期平稳运行，进一步激发员工工作的积极性和主动性，工厂把绩效管理作为推动工作的重要抓手，根据各部门工作实际情况，结合多方调研，制定了一系列切实可行的、易于操作的激励措施，并将绩效激励方案先后下发至各部门，进一步增强激励机制在各部门日常工作推进过程中发挥激励导向作用。

工厂通过设置优秀班组评比、优秀员工评比、作业票据评比、隐患发现与整改评比、提质增效评比、创新创效评比等手段，开展多元化绩效激励机制，力求公平公正，严格兑现奖惩。通过绩效激励机制鼓励员工冲破工作“瓶颈”和“惯性”，鼓励员工勇于、善于付诸实践，大力开展创新型工作，变“被动工作”为“主动工作”，用业绩展示能力，将员工收入与激励机制挂钩，让为工厂争得业绩的部门和员工得实惠、受表彰，激发员工的工作激情。通过执行精准激励制度，员工的工作积极性和主动性大幅提升，将更多精力用于发现生产安全隐患和解决工厂实际难题上，保障了工厂长、稳、优运行。