基于价值链理论视角的建筑施工企业项目成本管理策略研究

2021-01-02胡金平

企业改革与管理 2021年3期

胡金平

（中国水利水电第十一工程局有限公司，河南郑州 450001）

目前，建筑业发展如火如荼，建筑风格新颖多样，尤其是一些公共建筑，以其独特的造型和结构彰显了本地区经济与文化的独特魅力。但建筑业属劳动密集型、物资资源消耗量大、受国家经济政策影响大、与环境密切相关、协作关系复杂、产品多样等特点的行业，而高素质管理人才偏少、重施工轻管理现象较为严重。尽管许多企业在项目成本管理方面做了积极努力，但仍然效果不佳，导致盈利水平不高甚至亏损。这就需要从价值链视角出发，对项目内外部价值链成本的影响因素进行分析，利用分析结果重新组合或改进价值链，以便更好地控制成本动因、提质增效。

一、价值链理论视角下建筑施工企业项目成本管理的必要性

1.克服传统成本管理的弊端

在价值链视角下，建筑施工企业项目能在一定程度上克服传统成本管理上存在的不足。对于传统的成本管理来说，主要存在以下问题：①缺乏战略性的成本管控计划。大多数建筑施工企业没有对市场进行调研和内外部环境进行认真分析，也没有从项目建设的全生命周期思考问题，重施工轻管理，进场后将工作重心放在推进工程形象进度上，未进行前期策划便开展工作，成本偏离较大甚至亏损才引起相关领导重视，导致项目成本管理工作一段时间内缺乏计划性，处于无序状态，增加的成本在得到重视后仍无法挽回。②成本管理不够全面。项目相对注重直接成本的管控，而忽视对间接成本的管控；相对注重建设期间的成本管控，而忽视对尾工阶段成本的管控、未重视资金成本等，导致项目整体成本的控制效果不佳，管理成本过高，造成项目盈利水平不高甚至亏损，无法实现期间资金、费用消耗的把控，使得整体的项目成本支出提高[1]。

2.建立健全供应链成本管理体系

建筑施工企业项目通过实施价值链成本管理，旨在从多角度入手，逐步完善全供应链成本管理体系，具体表现在以下几个方面：①完善全供应链成本管理体系，提升成本管理的战略性。基于价值链视角下开展成本管理工作，企业需要对项目内外部价值链成本的影响因素进行分析，利用分析结果重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，从而完善成本管理体系，改善传统成本管理单一、碎片化、粗放的问题。②重视间接成本、尾工阶段、资金成本管理，确保成本管理的全方位、全过程。在价值链成本管理的过程中，项目相关人员要工作前置、提前策划，通过分析找出盈亏点，在与设计、业主有效沟通进行设计优化的同时，通过优化施工方案、加大科技投入、提高设备创效等手段，不仅高度关注项目建设期间各环节的直接成本、间接成本和资金成本，同时对尾工阶段的成本也不能忽视，确保成本管理工作全面落实到位[2]。由于施工期间建设方对变更索赔处理不及时、档案资料的格式不能及时确定，导致工程虽进入尾期，但仍面对竣工资料整理、合同验收、完工结算等众多繁杂的工作需要善后处理而占用人员较多，若原有项目负责人调离或责任心不强、管理松散，没有制定阶段性目标任务的尾工项目往往收尾期过长，导致固定成本持续增加，工程虎头蛇尾不说，还蚕食了建设期间为数不多的利润。价值链思想的引入有助于提升企业的成本管理水平，避免企业盲目投入，减少资源浪费，增加EVA的同时提高核心竞争力。

二、基于价值链理论视角的建筑施工企业项目成本管理策略

1.实现上下游企业之间的信息沟通，完善全供应链成本管理体系

价值链就是能够为企业创造价值的活动聚合体。从企业内部来看，施工企业各环节各部门组成了一个内部价值链；从外部来看，施工企业和其上下游的供应商、分包商、监理、设计、业主等形成了外部价值链。所以，基于价值链的成本管理，必须要从企业内、外部两方面入手。内部要整合企业各部门，统一思想凝心聚力拧成一股绳，朝着同一目标协同发展；外部要和供应商、分包商、监理、设计、业主加强沟通，做到上下游企业的协调，最终实现管控目标。项目可以通过有效沟通、灵活应用跟踪球机和GPS定位系统等信息化系统，促进上下游企业合作联动。同时，结合项目运行情况，做好配套财务软件的运用，使得会计人员能对成本核算的内容与体系有更加直观的理解与认识[3]。企业需要不断加强成本与质量的管控力度，确保项目前期准备的完善性，促进下一环节的工作顺利进行，实现整个价值链体系的一体化管理，杜绝非增值、无效成本的发生。

2.制定明确的目标成本，层层分解目标落实责任到人，健全成本管控体系

目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称成果管理，俗称责任制。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。一是制定明确的目标成本。项目进点后根据图纸、施工组织设计、施工方案、当地市场调研、相同或相似项目的成本资料库经验数据、招投标文件、施工和分包合同，测算出明确、具体、量化的目标成本，如施工现场工程量增减、变更索赔或不可抗力等导致目标成本发生重大变化时可进行增减或重测，经审核批准后实施。二是以目标成本为中心，层层分解，强化成本管控。依据目标成本、施工组织设计和现场实际情况，通过项目前期策划，优化施工组织、改进施工工艺和制定降本措施，编制单位工程和分部分项工程的人、材、机、其他直接、分包、间接费用成本控制计划，作为指导施工、考核成本控制的依据，并层层分解落实到相关部门、作业队、班组和个人，形成全员、全方位、全过程的项目全供应成本管理体系。

3.规范项目建设期间内部运行程序，强化过程控制，严控内部价值链上的成本，有效压降内部无效、不合理、违规违纪的成本

项目为了在内部真正做好价值链控制的工作，必须在施工过程中对人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、分包成本、间接费用等所有成本费用项目进行控制，正确合理分配归集成本，通过月度经营活动分析发现问题和解决问题，及时纠偏。

（1）人工费控制

按招标程序择优选用劳务队伍经批准后及时签订格式合同，尽量减少零工数量，如涉及周转材料、意外伤害险、零工等，必须单列范围、数量、金额等；按计划组织劳务队伍进场，并创造条件协助施工，避免设备提前进场窝工、跑步进场赶工向项目索赔费用情况的发生；未按格式合同签订合同的，必须经过相关部门会审、法律部门进行法律审核。

（2）材料费控制

作为占成本比重最大的材料费，管控的好坏直接决定项目的成败，为成本管控的重中之重，因此必须制定更加明确、具体的控制措施方可有效控制。对于大型施工企业而言，除甲供材外，项目仅采购主要材料、零星材料和周转材料由分包队伍采购对降低成本更为有利，而严把主要材料的“计划、采购、验收、保管、领用、盘点、回收”关是降本增效的关键。

第一，本着“先算后干、事中控制、事后分析”的原则，开工之初材料部门根据项目工程技术部编制并经批准的项目主要材料需用总计划，采取招标或询比价等方式选定供应商，及时签订合同后采购；每周对市场价格进行调查，或查看造价信息，若主要材料市场价格下降，要及时和供应商进行谈判下调单价，在签订补充协议后采购，保证材料质优价廉；材料部门每月根据项目工程技术部编制并经批准的项目主要材料需用月度计划，结合库存情况分期、分批有序安排材料进场，若预计主要材料价格上涨时考虑经济性后适当增加库存。

第二，材料进场后对照采购合同、采购计划进行联合验收，验收时认真核对质量、数量，需要检尺、检重的材料，如钢材等，要实行“双检”，对于不符合要求的材料必须当场退回，及时开票挂账。

第三，对验收合格的材料按有关要求进行堆码，做到整洁美观的同时保证材料质量，减少如除锈等额外成本和损毁。

第四，结合各个单位与班组的实际工作情况，做好分类管理的工作，建立统计台账；过程中进行不定期抽查，对材料管理工作失职或营私舞弊的严肃处理，避免损失扩大；每月会同财务等部门对库存原材料、施工现场已领未耗原材料及半成品进行一次盘点，并做好盘点记录，已领待用主要材料月底进行假退料处理，夯实成本。

第五，工程技术部定期计算施工单元的工程量、已完成设计量和《工程项目主材核销统计表》，经经营部门核对后连同《作业队主材核销统计表》提交材料部门，由材料部门填写实际消耗量后建立《各类主材消耗汇总表》，将材料节超数据提交财务部门进行账务处理的同时进行消耗差异分析，对存在的问题原因进行分析，减少施工过程中材料的非正常消耗，并将超耗部分及时在结算中扣除，以免积压后扣除金额过大，导致分包队伍拖欠农民工工资过多，落实不到位或无法落实成本增加。

（3）机械使用费控制

一是根据项目技术部门制定的进度计划编制设备配置计划，利用采租分析确定使用设备方式，二者费用相差不大时最好选取外租，减少管理成本和资金成本，外租设备采取招标或议标的方式进行。二是合理组织设备进退场，严格控制进退场时间，过程中着重从施工方案选择、施工组织安排、能源动力消耗水平及机械完好率和利用率方面进行控制，确保计划与设备投入相匹配，避免设备闲置成本增加或索赔事件的发生。

（4）分包成本控制

按招标程序择优选用劳务队伍经批准后及时签订格式合同，未按格式合同签订合同的，必须经过相关部门会审；不得向分包队伍提供材料，使用项目的房租、水电、机械等必须在合同条款中进行约束，并在月度结算中及时扣除。

（5）其他直接费和间接费用控制

从施工现场材料的二次搬运费、夜间施工费、检验试验费、场地清理费、环境保护费及施工用水、电、风等费用对其他直接费进行控制；本着“算细账、算实账、算紧账”的原则，在引入价值链理论之后，需要做好内部员工的成本管理，管理机构设置精干高效，根据计划合理配置人员，实行一人多岗、兼职奖励。只有实现绩效工资的合理分配，设立明确的人工成本管控标准与绩效标准，奖勤罚懒，使得员工了解到多劳多得，才能激发其主观能动性。严格执行费用预算审批制度，对不合理、不规范的费用不予批准，在预算刚性管理、支出预算压缩等方面采取超常规措施，降低非生产性支出；充分利用信息技术，通过云视频、好视通、严控非生产性支出，尽量压缩无效、不合理的成本；通过大力提倡无纸化办公，厉行节约、反对浪费，减少办公费用支出；强化施工过程的档案管理等基础工作，提高档案的归档率、完整率和准确率，充分发挥工程档案在项目过程管控及后期变更、索赔、验收等方面的作用，努力做到施工与档案资料同步，实现完工即交工，缩短尾工时间跨度，在降本的同时为创收增效保驾护航。

4.强化项目尾工阶段管理，助推降本增效

项目尾工阶段是指项目主体工程施工基本完成，关键的控制性节点目标已完成，剩余施工内容已不影响项目主体功能实现，工程结算产值达到合同金额（含过程变更）的90%以上，且未通过工程竣工验收的项目。本着“精干、高效、快速收尾，快速释放人员，以降低管理成本、创造管理效益”的原则，尾工阶段项目负责人必须全面掌握项目具体情况，立足实际及时清退闲余人员和闲置设备，发挥向心合力，按“四定”（定人、定时间、定目标、定奖惩）方针分阶段、分层次、分专业的针对性解决项目在竣工资料、竣工验收、完工结算、变更索赔、债权回收等方面提出管控工作计划进行管控，做到工作开展可控、资源有效利用，有序有效加快项目割尾，缩短割尾周期，深挖经营成果，提升企业经营效益。在工程项目竣工后90天内完成竣工决算报告的编制上报和后评价工作，及时总结成功经验和失败教训，供今后类似项目借鉴。

5.正确划分核算单元，准确、及时归集成本费用，为领导决策提供可靠依据

项目应于开工之初将成本核算细化到单位工程或分部工程，根据项目实际情况、工程类别和管理需要，按照合同工程量清单的一级子目或二级子目来确定成本核算对象；经营部门拟定的分包合同工程量清单要与主合同工程量清单相一致（工序分包时，应在对应的主合同清单项下分列相应子项），经营部门开具的分包结算单、物资部门开具的材料出库单等各种原始资料的记录、口径统一、明晰，确保财务部门严格按照有关规定正确合理归集成本费用。各部门严格划分成本界限：即划清工程项目成本和期间费用的界限，划清本期成本与下期成本的界限，划清各单位工程或分部工程的界限，每月及时办理分包结算、索取材料发票入账，财务部门凭相关依据逐月进行成本核算，不得随意估算成本。

6.建立内部考核机制，调动全员成本管控的积极性和主动性，提高降本增效能力

目标管理以制定目标开始，以目标完成情况的考核而终结，考核是激励员工落实目标的重要手段。因此，必须建立成本考核制度，对作业队、班组及岗位实施阶段的各项基础工作完成情况及成本控制目标的实现情况，按分解的责任成本目标，将目标成本执行结果与工资、奖金挂钩，严格进行节点考核、及时奖惩兑现，在充分调动员工积极、主动降本增效的同时，使项目成本始终处于受控状态。