基于企业文化特点视角的C集团跨文化管理案例研究

唐慧利 梁 颖 甘红娜

（1.西安外国语大学商学院，陕西 西安 710128；2.西安外国语大学高级翻译学院，陕西 西安 710128；3.高等教育出版社有限公司，北京 100029）

一、前言

在国家“走出去”战略指导下，中国企业加速海外投资经营和业务拓展。但在这个发展过程中，既有成功的实践，也有很多问题的发生。企业在快速发展中出现的问题，表面上是当地的政治问题、投资的环境问题、项目的技术问题，但本质上是企业文化的管理问题，核心的问题是没有处理好企业跨国/跨区域扩张中企业文化的建立和管理问题，导致靠并购成立的企业集团很少真正实现了整合，也未能真正实现国际化，投资建立的国外企业未能达成最初的目标。有关学者统计数据表明，中国企业在海外的并购中，有70%的企业失败，在失败的企业中有80%败在了跨文化管理上（李丹，2014）。

管理专家戴维·A·利克斯认为：“凡是跨国公司大的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所招致的结果”（张玉媚，2005）。营销学家菲利普·科特勒也指出，在国外莽撞出错的正是那些在国内获得巨大成功而又忽略文化因素的企业（张玉媚，2005；张璐璐，2009）。关于企业文化的定义有很多，如广泛被接受的美国学者约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的定义，特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪的定义，以及威廉·大内的定义等。基于本文讨论的内容，采用如下企业文化定义：

企业文化是在一定的社会历史条件下，企业依据所处的文化环境，在生产经营实践中逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。价值观则是企业文化的核心（王玉国，2006）。

研究企业文化需要认识到文化问题是实实在在的问题，并非存在深奥的道理，也并非虚幻缥缈、使人们不敢触及，但也不是通过技术或者技术方法就可以解决的。任何一个群体都有自己的文化，任何一个企业都有自己的文化，每个人都是文化的创造者和传承、发展者，轻视它或者神化它，都会使企业的发展蒙受损失。跨国经营一定存在跨文化管理，但跨文化管理不一定是跨国经营，跨文化管理是企业管理中的一个普遍现象。本文以C集团M项目的完整实践活动为例，探讨与企业文化的有关问题。

二、企业文化的特点

1.本源一致性（同源性）

产生文化的是人。从进化论的角度来看，地球上的人具有唯一一个共同的祖先。因此，从人性的角度，生活在地球上的人，不论肤色如何，不论地域如何，不论语言如何，也不论发展的经历如何，同大于异，这是继承的结果，是整个人类能够生存沟通的基础，也是地球村形成的基础。

文化的“同”远远大于“异”，文化在发展过程中，逐渐形成了差异化发展，但人类又在不同的时期不断学习模仿着先进的文化，不断修正发展的方向，使人类的文化一直处于一种共同发展的状态。所有的企业文化都是由载有文化的人创造出来的，都是在特定的时期、特定的环境下创造出来的，因此企业文化不仅是对文化的传承和发展，也载上了特定的历史和环境特征，使其具有明显的可识别性。

2.多样性及唯一性

文化的同源性和差异化进化发展是企业文化多样性及唯一性的决定因素。不同的企业有不同的产生和生存的背景。因此，任何一个企业拥有其唯一的文化特性，任何两个企业之间的企业文化存在差异性，由此产生的企业势必存在企业文化的多样性。

每个企业在一定的时空条件下产生、生存与发展，所面临的历史阶段、发展程度，以及本身固有的文化积淀都不相同。企业的现象本身就是当时社会政治、经济、文化的折射，企业本身就是创造历史的载体，必定带有历史的烙印，企业文化一旦形成，也在改造着企业所处的环境。成功的企业所创造的企业文化是不能复制的，把别人成功的企业文化照搬照抄教条行事，或者将其他企业优秀的企业文化奉为金科玉律，试图找到放之四海而皆准的真理，最终只会害了企业的发展。

一个企业的企业文化不具有差异性，表明该企业尚未形成自身的发展理念和道路；一个企业的企业文化不唯一，还包含着多种文化的冲突，表明该企业尚未完成企业的整合发展，还是一个松散联营体，是企业必须解决的一个现实问题。

3.不可融合性和发展性

根据中国之声《全球华语广播网》报道，亚裔美国人超过1900万人，约占美国总人口的6%（华裔约490万人，占23%），家庭收入中值为6.6万美元，而美国所有家庭的收入中值为4.9万美元，且亚裔美国人的储蓄比美国平均水平高19%。这组数据说明，尽管是在被认为文化包容性很强的国家，尽管是在被誉为强势的文化环境，历经几代人，仍保留了原有的文化要素，体现了文化要素的不可融合性。类似基因的组合，任何一个基因不可能被其他基因同化，但可以通过结合创造出新的基因。这是文化以及根植于文化的企业文化创新的根源所在。

4.系统性和有机性

企业文化是一个系统工程，是一个严密有序的有机结合体，由企业内互相联系、互相依赖、互相作用的不同层次、不同部分结合而成。组成企业文化系统性的是有机要素，而这个有机要素一定是有机的、有限的，并且其排列组合的方式是唯一的。要素之间相对独立、各司其职，同时有互相关联，协同工作。

而在企业文化建立过程中，最容易被忽视的是要素的有限性和有机性，造成要素泛滥、部分要素因混乱无机而丧失意义。

5.主观能动性

既然企业文化的建立和发展遵循朴实的自然规律、尊重人的文化要素，是否就可以放手任其发展呢？这肯定是不行的。自然界有末位淘汰的法则，人建立的企业要想在竞争中获胜，必须使用人的主观能动性筛选要素、组合要素，适应生存环境，并求得发展，而不是任由市场去选择和淘汰。

适者生存，就是指要适应环境，而不是去刻意改变环境。企业的生存也是一样，要适应生存环境，能动性是企业选择适应环境的主观行动，只有适应了才谈创新，不能适应，首先被淘汰，如何谈文化创新？文化创新是强者在适应环境的基础上发展的作品，但这个创新的高度和模式、方向受到环境的严格约束。

对于已经成为糟粕的企业文化，必须运用人的能动性坚决、果断地剔除它，然后发展新的文化，而不是靠自然消亡。在这个时候产生的文化常常是最优秀的文化。因此，对于新建立的企业，是能产生最优秀企业文化的摇篮。

三、M项目实践活动的代表性

1.M项目是集采、选、冶为一体的世界级主流矿业项目，具有广泛的代表性

M项目是C集团海外投资开发最大项目之一，属于铁氧化型红土镍矿（铁氧化型占了世界红土镍矿总储量的61%）开发项目，资源量占世界总探明资源量的1.1%，占世界主要运行开采矿山的6%，属于主流的世界级红土镍矿。项目采用全球主流的冶炼工艺，即HPAL湿法冶金工艺。

2.C集团将世界上公认的高风险M项目建成并投产，具有典型的代表性

在C集团对M项目进行开发前，由于风险问题该项目已经被广泛争议，在后期专题报告中再次论述了该项目的风险，认为这个项目有较严重的经济、环境和社会风险。在对M项目完成可行性研究时，尾渣的深海填埋方案具有潜在的环境影响问题获得广泛争议，公众的担忧和土地拥有者的反对被国际上认为是几乎不可能解决的问题，因此一般投资者都望而却步。在M项目开发之前，几乎所有其他矿业企业在当地开发的此类项目都因为严重的环境问题而长时间陷入纠纷当中。当土地持有者获知C集团介入开发项目时，反对的声音再次强烈爆发。但是，即便是在这样恶劣的环境下，M项目最终完成建设，进入试运行期，是矿业领域海外投资开发具有典型代表性的项目。

3.M项目是中国当代“走出去”一个完整的实践活动，具有全面的代表性

M项目从收购、开发建设到运营，是当代中国企业“走出去”一个完整的实践活动。在这个活动中，中国人勇于探索，成绩斐然，是跨文化管理的一个丰富案例，也是中国企业“走出去”战略实施以来跨文化管理的宝贵财富。

四、M项目跨文化管理实践

M项目是C集团海外投资开发最重要的项目之一，无论是从规模、资金投入，还是开发难度均大于以往海外投资项目，加之项目所在区域社会环境复杂，文化差异大，项目实施和管理面临巨大的挑战，但是最终取得了骄人的成绩。M项目的跨文化管理实践经验是中国企业海外经营的成功典范，其卓有成效的跨文化管理实践主要集中表现在以下几个方面：

1.坚持文化的平等性和自主性

合同谈判是文化冲突的焦点，是各种文化碰撞的集中体现，合同谈判的成败以及执行的成败关键在于对相关方文化理解的正确性。在这种文化冲突中，文化的平等性对合同谈判的结果起决定性作用。

M项目所开发的镍红土矿于1962 年被发现后，几经易主，项目股份分配比例复杂。C集团接手项目的第一件事就是通过合同谈判进入并重组联营体，确定项目权益比例和开发模式，C集团占有85%权益，筹措全部开发资金；M项目管理代表联营体各方管理项目的建设、开发和运营。股权最终进行了重新分配，各方的股份中，C集团占比85%；剩余15%的股份分属于其他三方。从M项目的经营历史上看，对于C集团来说，这是最优惠的股权分配，M项目镍矿所在国家仅享受6.44%的权益，而此前的权益为30%。与其他矿业公司在本地项目开发股权分配比例进行横向对比的话，其他的矿业项目占比都低于C集团合同谈判的最后结果。因此，C集团获得了最优惠的条件、最大的权益。这一权益最大化的条件获得来之不易，不仅是M项目开发历史上最好的结果，也几乎是目前海外资源开发最划算的买卖。联营体重组后，为了争取更大的投资优惠，经过艰难的谈判，终于签署了矿业开发合同修订，与以前的开发合同相比，为项目的开发获得异常优惠的条件。这两个合同的签订，奠定了M项目的基础，而所有优惠条件的获得，却是一场异常尖锐的、激烈的文化较量。没有人愿意主动放弃权益，即使在有谈判砝码的情况下，如果不能正确运用和发挥，也很难取得好的结果。

在这次较量中，C集团既坚持了文化的平等性，同时也发挥了文化的自主性：第一，坚持了文化的平等性。这是一个艰难的平衡。在当今，西方文化对非西方世界产生了深刻的影响，并且这种影响是单向的、不对等的。西方国家不仅把资本的逻辑带到其他国家，而且也把人与人的关系、社会关系克隆到那里。即使是在中国国内，当和外商合作谈判时，人们习惯于遵从他们的理念，何况是在海外的项目，从别人手里拿资源。就M项目而言，如果有这个倾向，如果也认为自己的文化是弱势文化，文化的平等性将倾斜甚至丧失，不可能争取到最优惠的权益。第二，发挥了文化的自主性。在坚持了文化的平等性的基础上，发挥中国文化的特点，在谈判中始终保持了自己的文化独立性，坚持自我，不卑不亢，不因外国人长期开发而放弃自己的诉求，不因与发达的国家竞争而丧失自我，不仅谈判取得成功，也为未来的合作奠定了良好的基础。

2.特定时期，采取包容的文化

项目的准备和建设期是一个特定的时期。在这个特定的时期，文化开始碰撞，环境正在熟悉，新的管理体系处于建设和运营的磨合期，而项目的进度却处于高度紧张时期，任何拖延都会造成巨大的损失。

在M项目中，中国与其他国家和区域文化差异是主要的管理矛盾，处理好各方面错综复杂的关系对项目的生存非常重要。项目所在地与中国有着巨大的文化反差，其自然风光优美、物产丰富、经济落后、管理制度相对先进等要素组合在一起，土地完全私有化，因此他们认为人是自由的，拒绝向他人妥协，没有身份悬殊的差异。在这种长期的特殊的文化背景影响下，形成了我们看到的完全不同的社会生态。

在这个特定的时期，M项目采取包容的文化，迅速组建、整合、融合符合项目要求的跨国/区域的团队，建立适合项目的、整合国际/区域资源的管理体系，为项目的建设和问题的解决奠定了基础。这种包容的态度和文化体现在：首先，尊重各方宗教信仰，宗教日活动被公司列为休息日；其次，尊重各方传统文化、饮食习惯、住宿习惯、行为习惯等，提供各种便利条件，使各方人士参与项目有宾至如归的感觉；再次，在全局统筹的基础上，协调各方的工作习惯，尊重区域的休假制度，为人力资源的吸引奠定了基础；最后，与项目所在地的文化协调。

3.积极主动预防潜在风险

中国文化元素对企业发展在改革开放的几十年里证明是成功的。美国福禄公司的副总裁在一次项目管理国际研讨会上曾说，所谓的国际化的工程公司必须能够在中国的建设环境中生存下来，适应紧张的建设工期、同步地开展工作、多变的业主要求以及及时的响应能力，凡是在中国不能生存下来的公司都不能称之为国际工程公司。这种肯定虽然有些夸张，但却对差异化文化所带来的效果的肯定。

任何事物都是具有两面性的，建设的快速推进，也会带来新的风险。多变的一个原因就是适应这种节奏的一种对风险的应对或回避。边学边干、不断进取、不断调整自我，主动采取措施应对项目的挑战和风险是M项目应对风险的主要措施。首先碰到的一个问题是技术封锁问题。其次是环境风险的不断显现。M项目没能回避掉全部的风险，随着设计的深入、设备采购工作的开展、建设当地环境的熟悉和风险的考虑，产品方案的可行性不断出现再次论证的选择，但采取积极的措施却在一些主要的风险化解上、保证项目建成上起到了关键的作用，产品方案的变更是主动回避风险的案例之一。这是一个艰难的抉择，双方在争论中痛苦地变更了产品方案。争论毕竟是争论，而且在某种程度上争论并不一定就能解决问题。争论可以得出最佳的产品方案，但不一定能保证风险的全部控制和项目建设的实现。假如项目不复存在，还存在什么最佳产品方案？

这是中国文化的特色，也只有中国智慧才能做出的决定。这种决策是将在国外的风险向国内转移，虽然至今尚不清楚这个变更最后的性质，但却是M在实践中研究规避风险的一个典型案例。

4.发挥中国文化的特长，有效控制项目投资

面对国内外市场，企业内部、外部等多重眼光和多重压力，控制费用的难度非常大。M项目整合国内外项目管理的理念，确立了中国文化作为投资控制的主导，并没有因为在国外建设而全盘采用西方的文化。M项目总投资13.74亿美元。这种结果的获得得益于中国文化元素的积极作用，如果按照西方的项目管理和决策理念，投资将大幅度增加。

5.坚信民族的才是世界的

无论是谈判的成功还是风险的回避，以及投资等有效的控制，无不是发挥了中国文化的特色。民族的也是世界的，民族的才是世界的。没有民族的特色，没有民族文化的烙印，何来世界的青睐。这不是狭隘的民族主义概念，而是走向世界的资本和竞争优势。然而，这一关键因素常常在国内企业走出去的战略中被忽视，认为只有充分融入世界主流文化，充分学习西方的技术，甚至举止行为，才能得到认可并施展自己的才华。这样做的结果恰恰是丧失自我，落败而归。

M项目的获得本身就是民族利益的体现。中国是个缺铬少镍的国家，全球目前已探明的镍资源约1.6亿吨，我国镍保有储量785.31万吨，其中A+B+C级为376.39万吨，居世界第9位（杨志强等，2016）。实践证明，获得项目的战略眼光是成功和独到的，中国企业投资有了明确的项目，帮助当地实现了多年以来梦寐以求的开发构想。项目的投产，在一定程度上缓解了我国镍资源的紧缺状况，因此，M项目的意义也更加重大。

五、结语

跨文化管理是中国企业“走出去”发展成败的关键。企业文化具有本源一致性、多样性及唯一性、不可融合性和发展性、系统性和有机性及主观能动性等特点。在跨文化管理过程中坚持文化的平等性和自主性、特定时期，采取包容的文化、积极主动预防潜在风险、发挥中国文化的特长、积极主动控制风险，并且坚信民族的才是世界的理念。M项目在实践中证明，只有正确理解和应用企业文化的特点，才有可能使企业的发展获得成功。