新时代背景下国有企业财务管理转型分析

2021-01-02翟慧芳

企业改革与管理 2021年5期

翟慧芳

（泰州市体育服务有限公司，江苏泰州 225300）

新时代国有企业加快财务管理转型已是大势所趋，既是贯彻落实国家相关政策，实现国企转型升级的要求，也是国企自身为适应当前环境的必然选择。国有企业内部应当树立正确的认知，完善相关制度，引入先进的管理理念，培养专业人才，为财务管理转型奠定良好的基础。

一、国有企业财务管理转型趋势

1.核算型向管理型转变

受传统思维模式影响，部分国有企业管理存在一定程度的滞后性，多重视事中管理及事后核算，缺乏有效的事前评估，导致企业内部易出现决策失误。比如，在进行投融资时，并未经过多方充分的调研论证，为获取高额回报而盲目进行投资，导致低效投资或无效投资状况产生，降低了企业资源利用率。新时代背景下，国有企业应当转变经营管理思维，注重角色工作转换，在落实核算工作的前提之下，将经营管理重心向决策环节进行推移，充分发挥管理会计在企业经营管理及业务开展进程中的优势，为企业管理层提供有价值的决策支撑信息，真正实现财务管理由传统模式下仅承担核算职能，逐步向涉及企业未来发展方向的预测、前景规划、经营评估等战略型财务的转变。

2.低效型向价值型转变

市场经济形势不断变化，行业竞争愈发激烈，国有企业应当发挥自身优势，采取低成本战略，实现企业价值最大化。国有企业成本管控工作的落实不应只局限现有生产经营各环节，应当充分发掘内部管理潜能，全面发挥管理驱动作用，实现全周期全要素成本管控。要打破传统财务管理低效型管理模式，实现内生动力增强，推动企业经营管理逐渐向科学有效、降本增效、经济效益增长方面转变。此外，不仅应当注重关键环节强化，重要岗位管控，同时应当建立科学完善的绩效考核体系，激发员工的工作积极性，进一步提升对于价值链资金管理工作的重视程度，有效防控资金风险。

3.粗放型向集约型转变

当前，集约型管理主要体现在财务组织机制优化以及资金管理的集约化，建立垂直集中管理体系，实现企业内部资金集中管理，将其全面纳入预算管理体系之中，将预算编制作为资金分配的主要依据，严格遵循收支两条线的管控模式，实现资金合理配置，有效提升资金利用率，切实保障国有企业资产安全。

二、国有企业财务管理转型过程中存在的问题

1.财务管理转型理念缺失，复合型人才储备不足

要实现财务管理转型工作的顺利推进，需建立在国有企业全员重视程度充足的基础之上。就当前国有企业内部财务管理转型落实情况而言，部分企业受传统经营管理模式影响，缺乏先进的财务管理转型理念，并未充分意识到财务管理转型对于国有企业发展的重要意义。甚至有些企业内部其他职能部门错误地认为，财务管理转型应当由财务部门全权负责，对于财务管理转型配合度不足，并未在企业内部营造良好的财务管理转型落实环境。同时，现有财务管理员工缺乏良好的财务管理转型意识及先进的管理会计思维，综合素质难以满足工作需求，对于国家政策法规把握不充分。

2.财务管理职能陈旧，业财融合落实程度不足

国有企业实现财务管理转型之前，大部分财务管理工作推进过程中仅发挥基础的核算职能，财务管理真正作用及价值被严重削弱。财务管理职能较为陈旧，企业内部对于财务信息数据利用充分程度不足，难以实现借助完善的财务信息数据强化业务开展进程中的风险防控能力。同时，国有企业内部并未树立正确的业财融合意识，未意识到业财融合对于推动企业财务管理转型的重要意义。业务部门与财务部门融合程度不足，缺乏先进的信息化管理体系支撑业财融合模式的有效落实[1]。财务管理员工对于业务开展流程把握不够充分，业务员工对于财务管理流程熟悉程度不足，并未从思想上认识到财务管理对于企业经营的价值创造作用，阻碍了业财融合模式在企业内部的有效落实。

3.信息化建设程度不足

完善的信息化建设是企业实现业财融合模式落实，推动企业财务管理转型的基础。就当前部分国有企业内部信息化建设程度来看，部分企业存在重业务、轻管理的错误思维，引进信息化管理系统的主要目的在于提升业务水平，并未针对经营管理引进先进的信息化管理系统。部分国有企业虽根据政策指引引入了先进的信息化管理系统，但在实际的应用过程中，并未对标准化信息管理系统功能及模块进行调整优化，导致信息化管理系统未能发挥真实价值，促进国有企业财务管理转型。

三、促进国有企业财务管理转型的策略

1.强化全员重视程度，提升复合型人才储备

国有企业应当转变财务管理理念，在企业战略决策之中引入行业竞争理念，实现以行业竞争为引导，为国有企业财务管理转型提供新思路。要明确当前市场经济环境及自身发展情况，制定科学合理的发展战略目标，确保企业财务管理转型实现后与市场趋势保持一致。国有企业管理层应当树立正确的财务管理理念，充分学习国家政策法规，同时加强自身关于财务管理相关知识理念的学习，切实意识到财务管理转型对于企业发展的重要意义[2]。在企业内部要加大宣传力度，提升全体员工对于财务管理转型必要性的认知。要科学合理地设置相关岗位，明确各岗位的职责与权限，切实提升其他职能部门对于财务管理转型落实的配合度。要提升对人才建设的重视程度，强化复合型人才储备，优化国有企业当前员工招聘要求，大力引进高素质人才。应定期开展具有针对性的教育培训活动，建立长效人才培养机制，切实提升员工综合素质，更好地满足现代国有企业财务管理转型工作开展的需求。

2.推动财务管理职能转变，落实业财融合模式

在新时代背景下，传统核算型财务管理职能已无法满足国有企业的发展需求，国有企业应当充分重视管理会计的重要价值，推动财务管理由核算型向管理会计型方向转变。合理应用管理会计思维，充分发挥价值分析的作用，以传统财务报表作为基础，实现企业以价值创造为经营管理目标。推动财务分析与管理程序的整合，促使国有企业发展战略决策能够集中于价值驱动。充分发挥管理会计的预测以及分析功能，在业务开展流程中，借助完善的财务信息数据，强化业务风险管控。要进一步扩大财务管理范畴，实现管理会计服务于业务活动，充分发挥其价值创造作用，实现国有企业战略发展目标。要借助先进的管理会计思维，遵循企业发展战略目标为指引，实现财务部门与业务部门目标的统一，实现思想上的转变。同时，需进一步强化部门融合度，财务管理员工要充分把握业务开展流程，业务部门需了解企业内部组织架构及财务管理内容，为业财融合模式的落实奠定良好的基础。此外，财务管理员工应当转变传统观念，将财务管理端口移动至业务端，充分发挥企业内部各部门的联动作用，实现系统性、全面性的财务分析工作，及时发现企业经营管理进程中存在的问题，采取有效措施加以解决。

3.提升信息化建设水平

国有企业应当摒弃错误理念，加大信息化建设投入力度，明确自身经营管理需求，大力引入先进的信息化管理系统。根据实际工作落实需求，对标准化信息系统功能及模块进行调整与优化，确保信息化管理系统发挥真实价值，提升员工工作效率及质量。同时，引进专业信息化人才或加强与第三方软件机构之间的合作，定期对现行信息化管理系统进行维护与更新，确保信息化管理系统维持稳定且高效地运转，服务于国有企业发展。此外，国有企业内部应当进一步强化风险防控意识，保障相关系统的账号以及密码安全性，避免出现重要资料泄露导致企业面临经营风险的状况[3]。借助完善的信息化系统，切实提升各部门信息传递速率，推动国有企业更好地实现财务管理转型。