全面预算管理在制造企业中的应用研究

2021-01-02吴安祥

企业改革与管理 2021年19期

吴安祥

（新大洋造船有限公司，江苏扬州 225000）

一、全面预算管理的概念及原则

全面预算管理主要指企业为了实现一个完整经营周期内的利润目标，基于销售预测，对生产成本以及现金的收支情况进行预计，并编制成预计财务报表来预测企业未来生产经营情况的一种财务规划活动。

企业在开展全面预算管理活动时，需遵循三个基本原则：一是充分考虑企业自身特点的原则，即企业在开展全面预算管理时，必须以企业的实际和自身特点紧密联系；二是发展性与可行性兼顾的原则，即企业制定的全面预算管理目标既要高于企业当前水平，但是又不能盲目夸大，难以实现；三是内部条件与外部市场相结合，即在制定全面预算管理目标和方案时不仅要考虑外部市场因素，同样也要充分考虑内部的一些条件和因素对预算目标完成以及方案执行的影响。

二、研究全面预算管理在制造企业中应用的积极意义

制造企业的生产经营管理与其他企业相比，其在材料成本支出以及生产经营管理流程方面较为复杂，管理难度较大，因此研究全面预算管理在其生产经营过程中的应用更具有积极意义：一是全面预算管理对制造企业的整体战略发展目标和年度经营计划进行了细化，能够成为企业战略执行的有效工具；二是全面预算作为全过程控制的有效工具，可以实现对目标成本的有效管控，从而降低成本费用；三是全面预算管理作为绩效管理的量化基础指标，能够为各部门的绩效考核控制提供明确的比较标杆；四是全面预算管理可以实现对企业内部各部门、各成员单位资源的分配、考核和管控，从而实现企业总体资源的优化配置。

三、当前制造企业在实施全面预算管理过程中存在的问题

虽然健全完善的全面预算管理机制能够对制造企业的运营管理在多方面产生促进作用，但是在实务中受行业特点、管理理念以及管理机制等方面存在问题的影响，部分制造企业的全面预算管理实施效果并不理想，存在一些较为常见的问题，这些问题主要表现在：

1.缺乏较为完整有效的组织体系

完整有效的组织体系是确保全面预算管理有序开展的基础环境。在实务中，部分制造企业的全面预算管理组织体系并不完善，主要表现在：一是部分管理层认为预算是财务行为，应当由财务部门负责全面预算管理工作，因此并未设立全面预算管理委员会，或者虽然设立预算管理委员会，但是主要由财务负责该项工作，把预算变成是财务部门的事情，对全面预算管理的实施形成了一定的环境租赁；二是在预算编制过程中，部分企业的生产和销售等业务部门并不参与，从而使得预算编制易偏离实际，这不仅削弱了预算目标的权威性和科学性，同时也会增加预算在执行过程中的阻力；三是全面预算管理制度不健全，即部分企业没有建立较为全面的管理制度来对预算的编制口径、方法等进行统一，导致预算部门与业务、职能部门等之间协调性不足，影响了全面预算管理的管控效果。

2.缺乏必要的内部监督，弱化了预算的控制力度

预算执行过程实质上就是全面预算管理目标的实现过程，因此只有加强内部监督、提升控制力度，才能最终确保预算目标的实现。在实务中，部分制造企业对于全面预算的执行过程尚未建立必要的内部监督机制，在一定程度上弱化了预算的刚性约束力，主要表现在：一是没有建立专门的预算监督管理部门，仅仅是在预算执行完成之后进行预算分析时才进行一定的监督，进行事后反馈，没有有效的工具和手段来进行动态化的过程监督，从而使得预算在执行过程中的刚性约束力难以保障；二是在对预算执行情况分析时，主要以预算指标数据对比分析为主，缺乏对预算执行出现偏差的具体原因进行深入的定量化分析，难以为管理层根据预算执行情况进行应对决策提供有效支撑。

3.缺乏对全面预算执行情况的有效考评机制

当前，多数制造企业能够根据全面预算要求制定预算执行的考评机制，但是从考评实施情况来看，考评机制仍然有待健全与完善，主要表现在：一是没有根据企业的战略目标制定导向性较强的全面预算执行情况的指标考评体系，全面预算执行绩效考评与预算管理目标不匹配，考评的客观性和公正性不足；二是没有根据绩效考评情况进行严格的奖惩，在指标完不成时过于强调客观因素，而不从主观分析原因，造成考评流于形式。

4.全面预算管理实施缺乏信息化的环境

随着互联网、大数据以及信息共享的成熟运用，制造企业的财务管理工作已经逐步步入信息化，但是却缺乏全面预算管理的信息化模块，这将会产生两方面的不利影响：一方面是全面预算管理与业务工作难以实现一体化的融合，从而会影响全面预算管理所需基础数据的真实性和准确性；另一方面则会影响全面预算管理的效率，即全面预算无法通过信息化手段直接从业务端和财务软件端口获取所需的基础数据，在一定程度上会影响全面预算管理收集执行数据和分析偏差原因的效率。

四、制造企业优化全面预算管理的对策

通过对制造企业实施全面预算管理过程中存在问题的分析和总结，建议从以下途径对全面预算管理进行优化：

1.在制造企业内部建立健全的全面预算管理组织体系

一个完整的全面预算管理组织体系主要包含全面预算管理委员会、预算管理办公室以及预算管理人员。全面预算管理委员会是全面预算管理的决策机构，主要由制造企业的高层及中层管理人员组成，负责全面预算管理的顶层设计；预算管理办公室属于全面预算管理委员会的日常办事机构，主要负责全面预算的编制、预算目标的分解、预算执行的分析和考核等工作；预算管理人员则属于企业全面预算管理的人力资源内容，具体负责每个部门的预算编制和管控工作。只有建立了健全的全面预算管理组织体系，才能为全面预算管理创造一个良好的实施环境，有效规避因组织体系不健全所引起的各种问题。

2.对全面预算的执行实行全过程动态监督，增强其刚性约束力

要有效解决预算执行过程中存在的问题，增强全面预算的刚性约束力，关键在于制造企业要对全面预算的执行实行全过程的动态监督，具体可从如下途径实现：一是对预算执行情况进行跟踪监控，即企业可通过建立信息化的预算执行数据统计平台或者执行台账的方式对预算执行的进度、差异进行统计和分析，充分暴露问题，为采取调整措施提供基础；二是建立预算执行的风险预警机制，即可有效利用计算机信息化技术，形成一个高效、快速的信息反馈机制，当预算在执行过程中出现较大偏差时，及时进行预警，并将预警信息反馈至相关部门和人员采取应对措施；三是充分发挥内部审计的作用，由其负责对预算执行的过程和结果进行审计监督，确保预算在执行过程中合规合法，不存在变通或者越权审批调整等问题。

3.对全面预算执行的绩效考评机制进行改进

对制造企业全面预算执行的绩效考评机制的改进可通过以下途径实施：一是建立专门的预算执行绩效考评组织，专门对预算的执行效率、执行质量以及偏差率等进行考评分析，考评应当把参与全面预算管理的每个员工作为对象；二是要对全面预算执行绩效考评的职责权限进行明确，只有较为明确的职责权限分配才能确保预算执行绩效考评的公正性和客观性，防止各种推诿扯皮问题的出现；三是要强化对预算执行绩效考评结果的应用度，即制造企业应当根据考评结果及时进行偏差原因分析，对于客观性的，确需调整的，可遵循严格的审批程序加以调整；而对主观性的，因管理不力所引起的，则应当施以一定的奖惩，以此来改善全面预算的执行管控。

4.为全面预算管理创建一个信息化的实施环境

互联网、大数据以及信息共享技术的成熟运用为全面预算管理提供了一个全新的优化模式，即将全面预算管理与企业的业务、财务进行一体化的融合，通过搭建一个信息化的平台，全面预算管理可以直接从业务端获取第一手数据，同时也可以从财务端获取整合之后的数据，然后利用大数据技术进行数据价值挖掘，这样不仅能够确保全面预算管理所收集和获取的基础数据的真实准确性，同时还能缩减收集时间，增强数据的分析能力，从而全面提升制造企业的预算管理效率和质量，为管理层利用预算数据进行财务决策提供必要的数据支撑。