集团企业财务共享模式及其建构路径

莫贻婷 柳 超

（1.寰球工程项目管理（北京）有限公司，北京 100029； 2.中国石油集团工程股份有限公司，北京 100029）

在信息技术飞速发展、互联网日渐普及的今天，财务管理已经从最初的一纸一笔、一票一据，实现了远程管理和互联网操作，这无形中影响了企业内部的财务工作流程及组织模式，也催生了财务共享服务模式。对集团企业而言，实施财务共享服务能够降低管理成本、简化管理流程，优化管理效果、提高管理质量。目前，全球许多知名集团企业已经开启了构建集团财务共享模式之路，并成功构建了属于自己的财务共享中心。

一、集团企业财务共享模式的内涵以及特征

财务共享是指将分散在各个单位、重复性高，非常容易标准化的业务进行流程再造和统一管理，实现资源共享的一种操作模式。对于集团企业而言，其财务共享是由财务共享服务中心进行统一的财务核算，集团统一进行资金管理、预算管理、成本核算等工作。

通过对财务共享模式的定义进行分析不难发现，并非企业当中的所有业务都可以借由财务共享服务中心来实现，只有那些真正意义上重复度高、容易标准化的工作内容可以被纳入共享体系当中，例如：固定资产管理、销售和应收业务、采购和支付业务、薪酬计算、集团内部交易等。由此可见，集团企业财务共享服务模式的特征在于标准化、集中化和自动化。

二、集团企业财务共享模式存在的优势和劣势

尽管集团企业建立财务共享模式是一种趋势，但并不意味着其适用于所有的企业，而且其本身也是一把“双刃剑”。

1.优势

（1）降低财务运行成本

随着中国企业的国际化进程日益加快，很多集团型企业开始拓展海外业务、增设海外办事处（或机构），创设单独的财务管理部门。此举容易造成财务管理成本提升，增加工作流程，但是启动财务共享服务中心，打造财务共

享服务模式，很大程度上则可以规避这一问题。

（2）有利于集团实现统一管理

集团企业下设的分公司、项目部，内部所置的各个部门，不同分支在财务管理水平和能力方面存在很大的差别，这种差别会加剧集团财务管理的难度。而设置财务共享服务中心，启动财务共享服务模式，可以让复杂的、差异化的财务管理工作获得统一的工作标准，这样不仅有助于提高工作效率，还能实现统一的管理，节约管理资源、提高管理效率。

（3）为集团战略提供决策支持

一直以来，很多企业的财务工作陷于各式冗杂的流程和内容当中，很难体现价值链管理在推进战略决策和业务抉择过程中的支持作用。但建造财务共享服务中心，启动财务共享服务，却可以让财务工作人员从繁琐的内容和流程当中解放出来。这样，他们会拥有更为充沛的时间对财务报表进行分析和总结，将工作的重心置于依托财务信息和数据，助力企业战略决策上。

2.劣势

对于集团企业而言，财务共享中心的建立也会带来一定的问题，主要体现在安全以及系统应用被动性方面。

（1）网络信息安全问题所导致的风险隐患

财务共享服务中心功能的实现离不开网络，而网络具有一定便利性的同时，也存在信息漏洞、安全隐患等。一旦共享中心信息被窃取或者因工作人员操作不当出现信息和数据的外泄，将会为集团整体带来巨大的损失。

（2）运营维护成本相对较高

财务共享服务中心虽然在一定程度上解放了传统财务工作者的“双手”，但是相应地也增加了企业信息服务中心的运营成本，包括服务器租赁、系统维护、软件采购、人员管理和培训等一系列内容。而且信息系统必须定期进行维护、升级，在维护升级期间其无法正常使用，有可能导致关键时刻财务的部分工作陷入颇为被动的状态，在投资决策、战略指导或者捕获市场契机等方面，面临重大影响。

三、集团企业财务共享模式存在的基础和保障

对于集团企业而言，财务共享模式必须具备足够的基础和保障，否则内部财务管理工作极有可能出现混乱，无法有条不紊地进行。

1.财务管理理念的调整

集团企业财务共享服务中心的建立、财务共享服务的启动涉及企业内部的诸多方面，包括企业的组织架构、业务操作流程、人力资源管理体系等，这些都需要集团管理层以强大的调度能力予以合理的利用，能够在更新管理观念的基础上，将各方面机构、组织合理地利用起来，而不是让所谓的共享仅仅停留在“纸张”上。

集团企业的财务工作人员必须打破传统的工作理念和思维，调整固有的、与财务共享服务模式不契合的工作习惯，以全新的状态和思维参与新的工作征程。以票据审核为例，过去需要工作人员手工签批，甚至需要远距离邮寄，如今出现电子发票外加多种信息技术的应用，电子发票可以直接网络下载、纸质发票可以扫描邮件发送，同时节约了时间及物料成本。

2.企业信息化建设的达成

集团企业建立财务共享服务中心，本质上是为了解决不同区域、集团不同分支机构的财务管理问题。所以为了达成这一目的，集团必然需要将财务业务汇总到统一的平台，建立能够进行统一管理的信息系统，并且借助网络进行连接。

基于此，一方面，集团企业需要结合自身的实际情况，根据实际所开启的业务类型和特点，选择合适的软件供应商、平台搭建企业，生成财务共享服务的网络管理架构，实现从集团总部到地方项目部、分支机构的统一管理。另一方面，用于处理财务业务的软件要格外开设与其他业务板块进行对接的接口，包括外贸系统、采购系统、办公管理系统、生产管理系统等，以便实现实时的数据共享。

3.组织架构的调整和优化

一方面，集团企业财务共享服务中心建立以后，分项目、子公司的财务人员实际所要进行的工作仅仅是上传各类票据，进行简单的信息汇总和政策传达，那么在此情况下，分机构只需要在当地招聘能够完成此项任务的财务工作人员即可，既解决了集团规模扩大、人员招聘周期长，总部派遣财务人员非长久之计的问题，也实现了对人力资源的合理化利用。

另一方面，集团总部也可以集中优秀的财务人员，根据不同的业务模块，自集团向下进行纵向的统一管理。此时会计核算标准统一且完整，由集团统一掌握财务管理与核算的各项信息，降低了中途管理的时间和人力成本，这样其更可以加大集团对分部的财务管理力度，为集团决策提供更加全面的参考信息和支持依据。

四、集团企业财务共享模式的构建路径

对于集团企业而言，具体可以按照如下的路径来构建集团财务共享模式：

1.制定制度，固化流程

财务共享服务意味着需要统一的财务管理制度、统一的业务流程，要将制度镶嵌于企业的信息系统当中，保证与财务相关的各项业务能够按照既定的流程和要求有条不紊地向前推进。

对于财务共享服务本身而言，其存在的意义就是流程的共享。其是一种对既定流程的再造管理，通过对原始单据进行电子扫描、自动校验，移动审批的办法来实现集中管理；共享服务的流程管理需要依托流程机制来生成，如此才可以确保其稳定、高效。

2.人员培训，共享意识

财务共享服务中心意味着统一的业务流程和操作标准，如此财务工作者必须足够熟悉信息操作系统，能够正确、及时地处理各项业务。所以在财务共享服务中心启动之初，就要将其作为重点的培训内容面向全体财务人员开展培训工作，增强其财务共享意识、信息服务意识，更要保证其信息系统操作的可靠性和准确度。

3.权责说明，明确范围

尽管对集团企业而言，财务共享服务中心能够在一定程度上解决其财务管理过程中的诸多问题，但并非所有的内容、所有的细节，都可以借助财务共享来实现，如果不是标准化、流程化，具有可复制性并且同质化程度高的内容，其在财务共享服务当中，其实很难产生作用和效果。在这样一种情况下，明确财务共享服务中心的工作范围，权责内容就变得十分重要。经评估，可以被纳入集团共享服务体系中的财务管理项目包括应收应付账款管理、总账管理、资产成本管理、资金管理以及费用报销。同时，在这一系列的内容中，会计报表、总账核算、费用报销刚好是核心所在。

对于集团企业而言，构建财务共享服务中心是一种有助于集中企业加强财务管理的有力措施，其能够从根本上改变企业重复投入、循环劳动、效率低下的财务管理问题，让财务人员可以从每天重复的、繁琐的工作项目中解放出来，用更多的精力去做更有用的工作，参与到企业运营管理的事项中来。所以，从另一个角度来说，财务共享服务中心的建立，也是促进企业财务工作人员进行职能转变，从会计型转变为管理型的重要助力。