国有企业内部人力资源市场建设研究

2021-01-02王洁

企业改革与管理 2021年19期

王洁

（国网河南能源互联网电力设计院有限公司，河南郑州 450000）

国有企业普遍存在长期的雇佣关系，这是在国有企业建设内部人力资源市场的可行性依据。同时，企业对内部员工已经有了一定的了解，对其生产效率、专业特长以及工作态度等方面能够给出恰当的评价，这也为内部人力资源市场的建设提供了更大的便利。

一、国有企业内部人力资源市场建设的必要性

内部劳动力市场概念最早出现在20世纪50年代初期，经过持续研究，国外学者提出一系列模型，如特殊人力资本模型、隐性契约模型（风险分担模型）、竞赛模型、内部晋升理论模型等。到21世纪初，国内学者开始关注，并结合中国实际开展研究、积极实践。国内学者普遍认为企业内部存在人力资源市场，并且长期雇佣、内部晋升等是内部劳动力市场中企业与员工达成的默契或隐性契约。同时，认为我国的中央企业需建立内部人力资源市场，以利于开展有序竞争。

综合内部人力资源市场的研究，可以看出长期契约关系的存在是内部人力资源市场可行的重要条件。内部人力资源市场可以在企业内部实现劳动力优化配置，并能为国有企业改革提供方向。

在大众思维中，国有企业常常被冠以“铁饭碗”“大锅饭”的名号。同时，员工队伍整体缺少活力和进取心，企业发展动力不足，运行效率不高。在高质量、高速度发展的今天，除弊革新迫在眉睫。

国有企业普遍存在的长期雇佣关系使得内部人力资源市场成为改革关注的重要方向。通过建设内部人力资源市场，形成人员合理流动，促进人力资源优化配置，达到人尽其才、才尽其用的目的，从而增强员工队伍活力，提升企业竞争力。

二、内部人力资源市场建设路径分析

内部人力资源市场建设是一个系统性的工程，涉及人力资源的方方面面，需要从全局角度统筹思考。大致来讲，可以分为以下几个方面。

1.构建人力资源供需平台

在企业内部构建人力资源市场供需平台，全面掌握企业内部人力资源情况，同时，从全局角度统计分析各个岗位缺员、超员、人岗不匹配等情况。这是企业内部人力资源市场的基础。

2.建立企业内部人力资源流动机制

内部人力资源流动机制包括进入、运转和退出三大机制。

（1）进入机制

内部人力资源进入机制重点在于标准的制定。标准要明确，有导向性和一定的高度要求，并获得员工的认同。只有达到标准的员工才能进入内部人力资源市场。主要方式包括员工招聘、岗位竞聘、挂职（岗）锻炼、人员借用等。尤其是岗位竞聘制，在企业内部鼓励公开选拔，同时，在上岗之日签订岗位聘任协议，明确任中不合格可免职，打破岗位终身制，破除“论资排辈”等隐性台阶，实现“能者上，庸者下”，有效激发人员活力，为优秀员工创造更多发展机会。

（2）运转机制

内部人力资源市场的运转机制包括教育培训机制、绩效考核机制、薪酬激励机制等。

企业的关键资源是人才，而教育培训投入是提升人才质量的重要措施。教育培训体系包括培训需求分析、培训计划编制、组织开展培训、培训效果反馈等环节。企业制定培训机制应结合员工的全职业生涯特点，考虑不同阶段员工的需求，通过培训挖掘各层面各阶段的潜在人才。如多形式的青年员工培养（结对学习、以老带新等）、成熟期员工的素质提升培养、特别优秀员工的管理能力提升培养等。在员工发展的不同阶段，培养的侧重点随之改变。同时，培养要与内部流动结合，在“能上”阶段，着重技术和管理能力、领导能力的培养；在“下”的阶段，着重个人能力的补充学习，或者转岗培训。

绩效考核是推动内部人才市场个体流动的判断标准。企业应建立导向清晰、评价科学、激励有效的绩效管理体系，规范开展考核评价，把握目标导向，从量、质等多维度设置考核目标和评价标准，合理运用考核结果，为人才流动、薪酬增减提供依据。

分配机制是企业管理的核心机制。员工能力与价值主要以薪酬的方式体现。建立以岗位价值为基础，以贡献为核心的薪酬分配机制，适度拉开不同员工之间的收入分配差距。增强部门内部分配的灵活性和自主权，充分体现分配价值导向，打破平均主义，破除论资排辈的老旧观念，薪酬分配向业绩优、能力强的人员倾斜。

（3）退出机制

能进能出是内部人力资源市场流动的重要内容。员工退出途径主要有解除劳动合同和终止劳动合同两种方式。对不符合岗位要求、任职资格条件等要求的人员，严格执行相关规定，解除或终止劳动合同。

3.内部人力资源市场建设的关键点

内部人力资源市场建设关键环节在于，一是明确进出的标准。确定什么人可以进入，什么人必须退出，这是人员流动的依据。招聘必须要有明确的导向性，以满足企业发展和岗位、专业需要为目标，精准补员。退出必须有力、有效。要让员工清楚地知道不符合岗位要求、达不到绩效目标，则会被要求退出，激发员工危机感和竞争意识；二是公平管理要贯穿始终。内部人力资源市场的进入、竞争、培训、考核评价、收入分配等各个环节都要保证公平，员工的能力与岗位价值相符，收入与能力匹配。这是内部人力资源市场运行的关键。

三、内部人力资源市场建设的实践

在内部人力资源市场建设中，笔者公司也进行了一些实践，主要以提升企业活力、效率为核心，创新管理模式，建立内部人力资源市场，强化薪酬激励等方面开展，主要有以下几点。

一是推进领导人员能上能下，确立重能力、重业绩的导向，严格项目经理进入机制。创新项目经理管理模式，实施项目经理负责制，强化项目经理责任担当。通过建立严格的项目经理岗位任职资格认定制度，在全公司范围内选拔管理能力强、专业技术优的人员为项目经理。以项目为依托，根据项目具体情况选择合适的项目经理，并由项目经理组建该项目设计团队。项目经理对其工程项目的设计进度、技术质量等全面负责。同时，制定严格的项目经理考核机制，通过开展综合评价，免除专业素质及组织协调能力不能满足项目要求、业绩评价成绩较差的项目经理职务，予以转岗处理。

二是打通人才流动通道，破除部门间限制，鼓励员工流动。在组建新的工程项目组时，赋予项目经理自主选择权。根据项目需求，项目经理从内部人力资源市场选择合适的各专业成员，打破部门间人员流动限制，保证了项目组成员的专业素质水平和项目组的团队协作能力。专业技术能力强的员工往往同时被多个项目经理选中，其在不影响正常工作的前提下具有选择项目经理的权利，且薪酬水平相对其他人员有明显的优势，有力地调动了员工努力学习，不断增强自身能力，力争上游的积极性。

三是营造“价值创造决定价值回报”的正面激励文化，激发员工干事创业热情。主张薪酬分配与业绩挂钩，“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”，并设立双重薪酬激励模式，以强化薪酬激励机制。薪酬激励模式第一重为赋予项目经理考核权利。项目经理根据项目组各专业成员工作表现、工作配合等情况，分期或定时对各部门实施考核。项目经理的考核意见作为公司整体考核工作的重要组成部分，影响各部门的绩效考核成绩排名；第二重为设立专项考核奖。在项目经理考核各部门的同时，各部门负责人在部门内部进行绩效考核，薪酬向重点、关键岗位和业绩表现较好的专业技术人员倾斜，实现二次分配调节，以鼓励员工积极承担任务，认真完成工作，充分调动了员工工作积极性。