国有集团企业资金管理问题及其对策探讨——以A集团公司为例

杨晓菊

（石嘴山市九柱城市发展集团有限公司，宁夏 石嘴山 753000）

一、国有集团企业资金管理的重要性

企业发展的根本目的在于获取更多的利润，而获取利润的前提条件是企业维持正常经营并不断拓展市场，在经营过程中实现资本增值。而资金在企业经营发展过程中起着支撑与引领作用，其功能是无法替代的。例如，在这次“新冠疫情”中，企业普遍受到巨大的冲击，导致众多民营企业资金链断裂，正常的生存经营秩序被打乱，企业的生存面临严峻的挑战。国有集团企业业务领域广泛，资产规模大，负债率高，资金流量大，如果没有一套科学、完善的资金管理制度和监督管控体系，将严重影响企业正常生产经营及偿债能力，阻碍企业的长远发展。

二、A集团公司资金管理的现状和存在的问题

A集团公司隶属于政府财政局管辖，总资产33亿元，内设11个职能部门，下设12家全资子公司，职工500余名。主营业务有房地产开发、建筑施工、物业管理、门窗制作及安装、石材加工及铺装、房屋租赁、医疗、餐厨垃圾焚烧发电处理以及文化旅游等多个行业，均具备相应的经营资质。参与环保、旅游区建设，在居民住房保障、城市环保和全域旅游发展方面做出了突出贡献。随着企业跨行业经营和多元化发展战略的实施，集团公司在资金管理方面暴露出了一系列问题和缺陷。

1.缺乏完善的资金管理体系

A集团公司由小公司起步，随着经营业务范围逐渐扩大和跨行业经营，资产规模扩大，业务领域拓展，市场占有率提高。根据经营管理需要和总体战略规划成立了A集团公司。

A集团公司成立初期，根据原有的企业基本财务制度，结合所属各公司实际经营管理需要，制定了较为笼统且粗放型的管理办法。但是，企业管理人员及财务人员在实际工作中因管理意识薄弱以及在管理制度完善方面的积极性不足，导致资金预算不到位，收支预测不准，一些关键业务洽谈和合同无法执行，且未将资金管理作为企业管理的重点。未出台相关明确的管理体系，缺少科学的资金管理模式，企业的库存管理、现金流管理、应收应付账款管理等工作存在很多的漏洞。在资金使用的过程中，又偏向于急事急办，企业缺乏能全面掌控资金的管理人才，财务总监只能充当“救火队员”，根据各子公司支付的款项的紧急程度，做划拨处理，当面临更多的紧缺问题时，财务内部的不规范业务处理，使得公司在资金使用过程中存在较大的风险。

2.企业资金的日常管理亟待加强

集团企业的管理是集权与分权相结合的管理方式，但在财务管理方式上是集团公司财务部直接管理所属各子公司的财务，即实行财务集中管理。集团所属各子公司的资金解缴与上划应及时归集集团财务部管辖的专门账户，这样的管理模式适用于一般的企业，但是本集团各子公司因为都有各自的经营计划，在资金解缴与上划方面，存在普遍拖延以及内部执行滞后等问题，导致集团财务不能及时了解各子公司货币资金的实际状况。其中部分子公司，因业务涉及法律风险，账户被第三方通过法院冻结了涉案资金，在集团公司不知情的情况下，账户资金被法院直接划转，从而使集团公司蒙受巨大的经济损失，使得企业的负债率增加，债务风险也随之增加。

3.融资渠道单一，营运资金周转速度低

企业运营离不开充足的货币资金，解决资金来源问题是经营管理者在工作中的一道难题。筹集资金是企业经营的前提与起点，要求企业财务人员科学预测资金流入、流出，并合理选择筹集资金的渠道和筹集资金的具体方式，保持合理的资金结构和较低的资金成本，提高企业经济效益。A集团公司的现状是投融资方式单一，且筹资渠道窄，集团公司仅凭企业信誉无法取得金融机构和资本市场的充分信赖，银行申请贷款通过难度大、概率低、融资额小，加之集团公司负责实施的建设项目大部分为公益性项目，还款来源均无法落实，不符合银行融资条件，集团公司资产负债率偏高，可持续融资能力缺乏，很难筹措到大规模、低成本的开发建设资金。

营运资金是企业生产经营活动中占用流动资产的资金，营运资金的管理包括流动资产的管理和流动负债的管理。流动资产具有占用时间短、周转快、易变现的特点，企业拥有较多的流动资产，可在一定程度上降低财务风险；流动负债是指需要在一年内或超过一年的一个营业周期内偿还的债务合计，其中包括短期借款、应付及预收款项等，具有资金成本低的特点。A 集团公司流动资产占比小，流动负债占比大，资产流动性不强，导致营运资金周转效率低，资金不能被有效利用，存在较大的营运风险。

三、改进和完善A国有集团公司资金管理的对策

1.建立A集团公司资金管理体系

A集团公司财务部结合上述问题及所属各子公司实际经营情况，本着集中统一和“收支两条线”的管理原则，设立“内部银行”和“筹融资部”。

内部银行隶属于集团公司财务部，在其直接领导下开展工作，单独核算，负责整个集团公司资金调度、分配、监控管理工作。内部银行恪守信用并且履约付款，利用“利率”手段控制和降低资金成本，当月款项当月结清，不得发生未达账项。集团所属各公司收入账户实行自动归集清零制度，与内部银行资金流向相互监督，最大限度地满足集团内部成员单位间的资金融通和配置需要。

筹融资部根据集团公司总体经营战略和发展状况，结合内外部经济环境和法律环境，编制集团公司融资计划，全面负责集团公司的整体资金筹措。由财务总监带领筹融资部部长，以所属各公司固定资产、无形资产、存货等内部资本和集团公司信用担保为依托，实现企业集团内部产业与资金的高度融合，综合运用各种方式为集团公司筹措经营所需资金。

2.提升资金的日常管理水平

由集团公司财务部牵头，审计部和人资部协同配合，针对上述问题，共同制定资金支付审批流程，将经营上的分权与管理上的集权相结合，制定“日常资金”预算计划和“工程项目资金”支付管理办法。

（1）日常资金支付

每月25日前集团公司所属各公司按统一格式和科目类别向集团公司财务部上报次月日常资金预算支付计划，由集团财务部收集汇总后，组织召开集团公司资金预算审批会，根据总资金额度和实际业务开展情况，确定各公司次月应拨付的资金额度。对突发事件急需支付而未列入日常资金预算支付计划的款项，填写“预算外资金支付申请”，经相关人员及部门审核无误后，批准核拨支付款项。

集团财务部、审计部于次月10日至25日，对各公司及部门上月日常资金实际执行流程和使用情况进行审查。对违反制度规定的单位和个人责令限期纠正错误，并给予通报批评，情节严重者，按照集团公司绩效考核办法给予扣分处罚，并在当月工资中体现。

（2）工程项目资金支付

集团公司所属各子公司需要办理工程资金支付时，由项目经办人根据工程施工进度、工程决算审定额、合同付款比例与财务人员核对资金实际支付比例及金额，编制项目资金支付预算表；报公司会议研究，根据会议研究通过的会议纪要及项目资金支付预算表，填写“项目资金支付申请表”；经集团公司财务部与审计部初审后，提交总经理办公会议批准，统一核拨。

集团公司财务部、审计部、人资部定期检查项目专项资金是否按照施工进度和规定用途使用。如有违反进度或约定用途的情况发生，对不符合规定的付款流程提出整改意见，对故意违反规定且情节严重的行为，依据绩效考核给予处罚。

3.统一筹资，加快运营资金的周转速度

集团企业资金管理要做到集团内部上下一盘棋，充分考虑筹资的各种因素，分析资金性质、成本和风险，合法合规、及时筹集企业发展需的资金，合理确定资金需要量，防止筹资过多，造成资金闲置，加大资金成本。认真分析不同渠道的资金成本，选择低成本筹资方式，努力降低筹资成本，为企业争取更大的利润空间。

（1）流动资产管理方面

一是确定企业最佳现金持有量。现金是企业获利能力最弱的一项流动资产，过多持有现金会降低企业获利能力，因此，企业要综合考虑日常交易性机会、预防性需求和投资机会三方面，保持最低现金持有成本，提高企业经济效益；二是管好应收账款。企业要经常对应收账款账龄进行分析，并制定相应的信用标准和信用条件的收账政策，结合电话催收、派人上门催收和法律诉讼等方式，努力争取按期收回款项，减少企业应收账款坏账损失；三是加强存货管理。结合实际生产经营需要，综合分析存货的采购成本、储存成本和缺货成本，合理确定存货量，加快存货的周转速度。

（2）流动负责管理方面

一是应付账款，在不影响企业商业信用的前提下，延迟付款，为企业提供生产周转需要的部分资金；二是应付票据，应付票据的利率一般低于银行借款利率，适当使用应付票据可缓解企业短期内的资金紧缺；三是预收账款，企业应根据商品销售的情况，适当采用预收账款方式销售货物，减少企业资金占用。

四、结语

综上所述，在竞争日益激烈的市场经济环境下，国有企业是国民经济发展的重要支柱，是承担社会责任的主力军。当前，国有企业不仅要充分认识资金管理的重要性，还应从上到下建立一套系统、精细化的资金管理体系，疏通资金营运渠道，从而提升资金使用效率，节约资金成本，为国有集团企业做大做强奠定坚实的基础。