煤矿企业全生命周期设备采购管理

煤炭生产企业需要依靠设备和设备体系进行生产，生产中各个环节要严格地衔接、配合，生产过程的连续性和均衡性主要靠装备正常运转来保持，因此全生命周期的设备采购管理是保障矿井安全高效生产根本。

一、煤矿企业强化设备管理的必要性

国家对煤炭行业管理的变化带来了煤炭行业两大变化：一是对煤炭行业安全生产越来越严要求煤炭生产企业必须加大安全投入、提高安全管控力度，确保安全生产;二是随着国家前期去产能工作陆续落地以及安全、手续管控力度加大的影响，煤炭市场库存大幅下降、煤炭供给量不足、煤价高位运行，煤炭生产企业只有高效生产才能实现良好效益。例如，某矿因液压支架质量不合格、维修不及时、不到位造成设备自停产时间54天共计1350小时，额外投入支护材料及其他人工费用242万元，影响原煤产量31.4万吨，影响利润2739万元，给企业造成巨大的损失。因此，最大限度保证矿井安全生产前提下的最大程度释放产能是煤炭生产企业生产当前煤炭行业周期内的主题，其本质就是要做到“不出事、多出煤”。同时，由于煤炭生产企业井下生产环境和设备运行条件恶劣，设备在长期高强度运行过程中不可避免的会出现技术性能劣化、设备故障甚至是事故，因此，只有加强设备管理，正确地操作使用，精心地维护保养，进行设备的状态监测，科学地修理改造，保持设备处于良好的技术状态，才能保证生产连续、稳定地运行。

二、传统设备采购管理的劣势

传统设备采购一般都采用招标的方式，这种方式的弊端主要为过于注重报价，而忽视设备的质量和售后的维修服务。因为设备没有不坏的，从此角度看，售后服务和高质量维修实际是设备生产服务价值的自然延伸和关键指标，只有在设备采购时将本机价值和使用价值合在一起才是一个完整的价值反映，才能实现供需双方合作共赢的最大化，如果将这部分直接决定着有效和持久生产创造的设备价值割裂开来甚至是置之不顾，将给企业正常生产带来巨大影响。

在设备采购运行中，由于设备招标采购预算金额较大、供货商临时思想重、招标机制特点等，招标结果具有极大不确定性，最终造成购买同一设备是万国牌，造成设备管理的三大弊端：一是设备通用性差、调剂难、报废处置价值低，二是设备厂家多，单厂家设备新矿市场占有率低，设备安装使用、运行维护、配件供应、技术支持等都不能及时跟上;三是设备管理难，一旦设备损坏，配件价格高、维修成本高、影响生产时间长，甚至造成煤炭企业要付出设备价格几倍、十几倍损失。一种设备即会如此，当企业需用上百种、上千种设备时，这种设备万国牌问题会进一步放大，影响整个集团设备管理、使用及后续保障。

对于设备生产厂家来讲，为应对同行业厂家之间繁杂的竞争关系，需要投入较大精力和销售成本，来保证或提高设备市场占有率，如果能够与煤炭生产企业建立长期战略合作关系，会大大减少合作双方交易成本。同时，通过与设备用户长期合作关系，保证了对设备使用环境和现场的深入了解，及时根据用户需求和使用环境状况进行有效的装备改良、升级、创新，形成设备使用与技术层面的深度融合，有效解决生产厂家在售装备与矿井使用实际条件脱节问题，形成供需双方合作共赢良好局面。

三、全生命周期设备采购理念

生产设备特别是直接影响到煤炭生产的核心设备，从采购到投用、再到高质量维修服务、直至返厂再制造的过程，构成了一个完整的价值产出链条，如果将其割裂开来去管理，就会只见树木、不见森林，甚至因小失大、得不偿失。设备生产厂家与煤炭生产使用企业双方对设备的完好管理，必须放在谋求双方利益最大化的格局之下来定位，必须本着互惠双赢的合作原则，推动采购供应、现场使用、专业维修单位与设备生产厂家共同构成一体化的设备完好管理模式，走一条核心设备全价值最大化产出的路子。例如，某型采煤机设备报废处置仅仅50万元，但是如果返厂再制造生产出原汁原味设备成本仅为450万元，比生产一台新设备1000万元要降低500万元，于生产厂家来讲，设备价值得到有效的延伸与重现，因此公司在设备采购伊始就应该将后续设备的使用、维修、维护、保养及设备返厂再制造等纳入设备采购范围，形成全生命周期的设备采购管理模式。

四、全生命周期设备采购思路

1、设备招标前充分考虑生产实际，征求工程技术人员、设备操作人员意见，科学论证设备参数和选型，实现量体裁衣，避免“一张药方吃到底”。由厂家派设备设计人员、技术人员，与我方现场操作人员、工程技术人员，根据煤层情况、岩层情况、倾角情况等现场实际，以及工人操作需要，共同研究设备制造的参数及个性化方案，进行量体裁衣，实现了设备参数与现场匹配、设备型号区域内统一、性能稳定可靠、服务及时到位。

2、针对煤矿企业设备多、设备杂“万国牌”问题，要注重设备质量可靠性、运行稳定性和服务及时性，锁定国内外先进的设备供应商，进行规模化的采购，使供应商主动设立维修点、配件库，变返厂为就近区域化的现场维护，保障设备始终处于稳定运行状态。

3、转变传统各自为战的维修模式为专业维修。发挥生产服务分公司专业化维修服务平台作用，联合供应商技术专家，对设备进行原汁原味地科学诊断和维护，全面提升设备维修的质量。

4、活用设备。建塑所有权与经营权分离思路，发挥考核利润杠杆作用，在建立设备信息化平台基础上，结合生产实际和现场需要，对最佳的匹配设备进行调剂使用。

5、设备的循环利用。对不可修理、不可调剂的设备，联系供应商返厂再制造，在全国范围内进行再销售，实现企业与供应商双赢。

五、全生命周期设备采购的具体方法

1、成立专门设备采购组织。成立了全生命周期设备采购领导小组。由主要领导挂帅、设备采购、财务管理、经营管理、监督考核、风险防控等相关部分负责人为成员，全权负责设备全生命周期采购工作研究指导、问题协调。将原业务部、市场部等相关设备、配件购销业务单独剥离全部纳入全生命周期设备采购管理工作，将设备按照采、掘、机、运、通、生产准备等专业划分，提高装备质量，降低事故率和事故影响时间。

2、最大程度统一设备选型。矿井将设备投资计划及维简资金计划提报前经过资产管理部门审查，确定是否有闲置可调剂设备可用，避免重复采购;设备计划上报机电管理部门及生产管理部门，在充分考虑井型设计、生产计划安排、与兄弟单位设备通用性的基础上，充分征求工程技术人员、设备操作人员意见，科学论证设备参数和选型的基础上，确定设备型号、技术参数;将同一设备厂家不同型号设备替换归并，同煤质条件装备保持选型一致，实现区域设备一致化、标准化，最大程度保证设备、配件的通用性、互换性。

3、完善供应商资源信息库。树立选对生产厂家就选对设备的理念，全面挖局国内外优质供应商资源，建立供应商资源库，通过多种方式遴选出各类优质供应商进行谈判合作，并逐步构建科学、完备的供应商评价体系。重点建立两个供应商库：

（1）设备供应商库。根据设备类型、类别、系列，建立全国所有的顶端、优质设备厂家的资料信息库，确保潜在优质供应商纳入供销公司谈判视野。

（2）配件供应商库。设备配件供应商库是与设备配套的配件供应商库，从来源上分有两种，一种是设备厂家源头配件供应商，另一种是技术、工艺、厂家实力优于或媲美源头厂家的优质配件供应商。

两个供应库及两个库之间设备和配件有效的对应关系为后续全生命周期设备采购奠定了坚实的基础。

4、多样化的采购模式。针对煤矿设备多样化的特点，采取不同的采购模式。变招标设备为招标供应商，坚持质量和服务优先，将设备质量最好、售后服务最优的知名厂家作为稳定的供应商，分ABC三类进行招标，避免设备“独生子”问题，有效降低设备采购、维修、替换、管理成本;设备配件一体化谈判，提高设备售后服务，保障矿井设备运行;将设备使用年限与在用设备剩余使用年限有效结合，通过设备配件集中、跨期、大批量采购，实现按市场价供货。

（1）入围供应商招标。以供应商管理为基础，通过招标确定采购项目的优质设备和配件厂家范围，在入围厂家内通过谈判、竞价等方式确定供货价格、合理设定供货比例，在保证质量前提下，实现价格、到货、服务的最优组合，保证设备供货服务的稳定性，杜绝设备“万国牌”现象。

（2）设备一体化谈判。以最大程度保障矿井安全生产和有效集中采购需求为核心，将以设备为主体的设备采购、配件消耗（包括易损件、关键部件、加工周期长配件）、售后服务、管理档案、设备维修、返厂再制造等一篮子需求整体打包与生产厂家谈判，一次性解决全部采购需求，保证设备、配件质高价低、及时供应和高质量售后服务。

（3）集中大批量采购。以同类设备分类管理为基础，将各使用单位同类型、同规格、多个需求周期的设备计划全部集中，最大程度集中设备采购批量，增强谈判话语权，通过一次谈判、月度报价、按需送货方式，有效发挥集采规模优势，大幅降低设备采购价格、提高设备供应和服务品质。

（4）年度框架招标采购。以减少重复批次招标、提高工作效率为核心，将重复使用且规格、型号、技术标准相同的设备参照年度或者设备更换周期用量进行集中招标，制定统一的框架协议，形成随市场价格变动而价格随之变动、设备批量增加而价格阶梯下降等条款，及时保障使用单位需求。针对常用部件、易损件，充分利用生产厂家信息资源，掌握物资消耗量和消耗周期，合理制定储备量、储备方式、储备地点等，同时充分与设备仓储搭桥，主动融入到整体设备仓储管理体系当中，实现合理有效储备。

5、强化谈判，提高全生命周期设备采购质量。为更好发挥集采效能、增强谈判效果，公司应组建设备谈判团队，根据估算金额、物资品种、专业特点确定主谈、辅谈人员，制定谈判预案和谈判策略，提高价格、质量、付款、到货等关键事项谈判力度，最大程度发挥谈判效能，推动采购业务由传统的操作型向现代的管理型转变。

（1）设立谈判专家库。将公司招标评标专家库成员谈判人员、使用单位技术人员、矿井一线使用及维修人员以及评选的外部专家均纳入专家库范围，保证了雄厚的谈判专业力量。

（2）成立谈判委员会。谈判委员会由公司、生产服务分公司、机电装备管理中心、使用单位等单位人员组成，并根据专业设定谈判组长及副组长。供销公司将设备部、法务、财务等相关人员纳入谈判委员会成员。谈判委员会负责制定谈判程序，确定每次谈判的主谈人员、辅谈人员，掌握谈判进度，听取说明建议，决定谈判中的重要事项。

（3）划分谈判等级。设备全生命周期谈判估算金额在1000万元以上的为特别重大谈判项目，500-1000万元的为重大谈判项目，50-500万元的为一般谈判项目。其中，特别重大谈判项目由谈判委员会专业组组长牵头主办、重大谈判项目由谈判委员会副组长牵头主办、一般谈判项目由谈判委员会专业部门主办，确保全生命周期设备采购效果。

（4）最大程度发挥谈判效能。谈判团队应充分做好市场调研，掌握谈判设备、配件、维修、服务等当前市场价、历史价，近年价格变动情况，调研了解谈判对方的企业规模、生产能力、行业地位、产品品质、企业资质等，明确谈判策略、制定谈判方案与文件。其中，特别重大和重大设备谈判项目，谈判前组织召开谈判预备会，明确分工、目标、谈判方式、技巧，确保谈判取得最大的效果。在谈判过程中谈判团队成员充分掌握对方的意图和条件，找出双方的分歧和差距，对专业细节磋商洽谈，提出解决问题的专业化意见，修改草拟谈判文书或合同，并根据对方情况灵活调整谈判策略，争取最大利益。谈判后在保证设备质量前提下，应合理降低采购成本，优化付款方式，减少现金支出，延长付款时间，争取配件优先供应权、完善的售后服务保障等;进行综合性谈判时，在确保谈判标的物同时，要深化战略合作，拓宽谈判合作面，延长谈判效益链，力争谈判效能最大化。

6、强化激励约束机制，保证采购质量。采购后公司应该根据最终设备事故率或其他关联指标对设备厂家进行考核结算。通过搭建厂家技术人员和矿井现场使用人员的沟通交流平台， 将存在的问题第一时间准确地反馈至生产厂家，和厂家一道及时、有效解决矿方在设备技术和使用方面难题，保障设备始终处于稳定运行状态。公司可以将过煤量作为刮板机、皮带机维修标准，将进尺作为掘进机维修标准，将产量作为采煤机维修标准分别与大型设备制造厂商开展维修合作。以液压支架为例，对于新购支架，在质保期内出现问题由设备制造商A负责维修。对于旧支架，公司可根据不同矿井地质条件、使用环境、现有支架状态结合以往维修的历史数据测算出事故影响时间及维修投入费用，以此为基础制定某工作面对厂商A的支架事故影响时间考核标准和对应的结算费用以及相较于标准每延长或不足单位时间的奖励或扣罚费用。设备制造商A负责提供维修配件和具体维修工作，制定使用标准并对矿井现场使用情况进行监督指导。通过这些约束考核机制，管理要素与厂家紧密地捆绑在一起，形成设备价值产出最大化的共同体、双方最终利益产出最大化的共同体，一方面使用方设备性能更加可靠、生产更加持续，另一方面生产厂家也能获得稳固的客户和较大的利润空间，延长产业链条，提高维修和再制造产业发展水平，建立良性循环、实现合作共赢。这样设备厂家才会真正全面投入技术、人员，深度参与融入维修、诊断等业务，给矿井提供优质的设备全过程、全循环服务。