日本隐形冠军抗疫法则：把时间花在积攒力量上

2020年初开始爆发的新冠肺炎疫情，给全球企业带来了重大冲击。疫情期间，裁员是否是企业管理必要之手段？设备、人员闲置怎么办？如何平衡短期和长期目标？日本AVEX公司执行董事生駒健二分享了公司在面对危机时的应对和计划。AVEX公司成立于1949年，是丰田的二级供应商，日本隐形冠军的代表企业、日本500强的优秀中小企业之一。主要生产小型高精度汽车零部件，如刹车系统，变速装置等汽车配件。全世界每辆汽车的变速箱上，平均有该公司的两个零件。

本文内容根据生駒健二的讲话整理，希望给大家带来启发。

这次新冠肺炎疫情，给日本企业带来了重创。

最明显的表现是在3月底，因为疫情的影响，很多地方封城封路。3月下旬到4月，日本制造业的整体销售额缩减了30%～40%。4月中旬，日本政府宣布紧急状态之后，服务业，包括饮食行业、酒店旅游业等，受到的打击更大。他们的销售额几乎减少了50%，甚至多达80%～90%。

很多日本经营者感到，这是一次史无前例的困难。日本政府也是头一次遇到这样全球性的传染病，所以政策也不是非常完善，不少企业对政府政策表达了强烈的不满。在这种大背景之下，很多企业选择了裁员，甚至关门休业。当然，AVEX也同样面临这些问题。4月，我们的营业额减少了40%。5月，销售预计缩减45%～55%。但我们不像其他企业那样悲观，而是抓住现在的危机，用以前积攒下来应对危机的办法，来度过这次困难。

经营理念：跨越危机的基础动力

公司的理念是我们度过新冠病毒危机最重要的基础动力、精神支柱，也可以说是最重要的武器，这是我们前辈一代一代传下来的经验。

我们的经营理念只有两句话，却有非常重要的内涵：

追求成为持续生产良品的企业，成为对社会有用的企业。

除了创造利润，向国家纳税外。对社会，我们要尽量为可以进行劳作的当地民众，提供就业机会。

当前，对于AVEX最重要的是什么？是企业里为我们工作的员工。

30年前，我们的销售额虽然不高，但比较稳定。那时，我们就把经营理念、发展规划同员工共享。慢慢地，随着员工人数的增加，我们的销售额也在逐渐扩大。

看似一帆风顺，但突然2008年遭遇了全球性金融危机。销售额大幅下跌。包括我在内的一些年轻的经营者，想到的第一点就是裁员。但老板却说：“人是费用的同时，也是重要的财富。”当时，我们就决定：“哪怕我们这些老板们花自己口袋里面的钱，也要确保所有的员工在岗。”

除此之外，我们用了一年的时间，对员工进行了非常有效的培训，主要包括递减成本和扩大销售范围的训练。结果金融危机之后，公司业务呈现爆发式增长。

虽然这次新冠肺炎疫情非常凶猛，但我们相信，只要秉承这个理念，我们一定不会失去客户的信赖，也不会失去员工的信赖。

没活儿可干，怎么办？

虽然不裁员，但也没办法创收。减少了这么多销售额的同时，工作人员也就没有活可干。

单纯地去忍耐？不是忍耐，我们要把时间花费在积攒力量上面。

首先，我们要想着节流。在更好地利用政府补贴的同时，也在公司内部开展各种改善以及降本的活动。

我们提出：明年AVEX要降低成本3亿日元。那么，降本首先要做什么呢？是要让问题可以显现出来。

我们提出一个口号：工厂要比食品工厂还要干净。对应这样的要求，我们还做了零灾害、零不良的指标。

现在，公司内部几乎每天都会对员工进行改善培训，这在日常是无法做到的。培训大多是由经验丰富的员工给年轻员工进行的。在老员工给新员工做培训的时候，首先会问自己是不是能做到，在这个过程当中，也提高了自己的能力。

另外，我们还会进行一些智能化的改造和建设。实现智能化最主要的理由：不是做给管理人员看，也不是做给老板看，而是让现场员工非常清楚地在第一时间掌握生产状况，让工厂更容易地被观测到。

我们现在做的，就是把原来做机械自动化的人员，一步一步转移到智能化上来。在自己动手研制的过程中，员工通过专业的改善来提高自己的专业技术，整体士气也会变化。

这些理念，都来自于我们的创始人加藤先生，他在25年前已经离开了这个世界。他有一个理念：任何一件事情都要自己动手去做，在动手的过程中，体验从事制造业的快乐。

把危机变为机遇

面对这场危机，不少经营者仅仅看到了眼前的部分。例如：销售额减少了。但如果向长远看呢？我们把这次危机定义为“新冠病毒的机遇与创新”。

为了应对当前疫情，我们采取了五步措施。

第一步，首先杜绝员工之间的传染。我们所做的事情，和很多中国企业是一样的，比如交替用餐、通风、要求员工开自家汽车。这个阶段，最重要的是要消除员工对危机的恐惧心理。

第二步，对销售额的缩减做预测。在营业额减少40%～50%的状态下，企业资金流能持续多长时间。目前预测，到明年6月，我们的销售额将比原来减少60%，企业会发生亏损。我们对亏损所需要的资金数量做出了一个预测，然后从金融机构进行融资。

第三步，告诉每一位员工放心工作，我们不会裁员。很多员工比较担心，自己的工作和收入能不能得到保障。在较早的时候，我们就释放出信号：公司会在6月给每位员工发奖金。日本企业一般一年发两次奖金，夏天发一次，冬天发一次。6月我们会发和去年一样的奖金。

第四步，清晰地向员工分享和传达公司今后的方针和计划。方针分为近期方针和长期方针：我们现在必须立即行动起来要做的事情，和疫情进入稳定阶段所要做的事情。

第五步，日常活动的管理。疫情变化很快，我们今天下达的指令，可能几天就会发生变化。这个阶段，就是把当天或当时应该做的事情，垂直下放到每一个部门，让一线的状况在非常短的时间内反馈给决策层，随时调整。

用长远眼光跨越风险

长期而言，我们应该做什么？如何在疫情结束之后，实现跃进式的发展？

确定好销售范围之后，在生产过程中，我们应该使用什么样的技术能力，去支撑这些新产品呢？对此，我们做了产品技术的范本和蓝图规划，即以后要面向哪一个市场，进行哪一种开拓，需要攻坚哪一类的技术。

这些更前瞻的展望和事业布局，我们现在已经开始在做了。我相信，这会给企业明年带来丰厚的收入。当然，企业里不仅仅是经营者需要具有长期的前瞻眼光，也需要培养员工和经营者一道拥有长远眼光，来共同跨越此次风险。我们不吝啬前期投资，对未来，会准备得更充分。我们今天做的这些事情，也会交给下一任的经营团队，让他们作为财富继承下来。通过一代一代经营人员的努力，我相信AVEX会世代相传，成为一个永久性盈利的企业。