当下的难题与未来的工作

胡士强

一场突如其来的新型冠状病毒肺炎疫情，不仅将数亿国人困在了家里，改变了无数人的生活，还在潜移默化中改变着人们的工作方式。新的办公方式，极端情境下的用工模式，让人们再次想到了以零工经济为表现形式的“未来的工作”。

2020年的这个开端注定会被人铭记。

一场突如其来的新型冠状病毒肺炎疫情，不仅将数亿国人困在了家里，改变了无数人的生活，还在潜移默化中改变着人们的工作方式。

春节后，以往企业正常开工的时间，两个消息受到企业界的关注。

一个是2月3日，众多企业在疫情下线上开工，线上办公软件钉钉甚至发出通知，因为有1000万家企业同时以视频方式开工导致其服务器承压一一线上办公解决了很多企业开工的问题;另一个是，包括西贝等在内的餐饮企业，无法开业却要给上万名员工发放工资，担心现金流无法撑过三个月，而盒马却因疫情人手不够，开启了与西贝等餐饮企业的“共享员工”模式，实现了多赢——共享员工模式解决了受疫情影响较大企业的人工成本难题。

新的办公方式，极端情境下的用工模式，让人们再次想到了以零工经济为表现形式的“未来的工作”。

尽管零工经济存在缺陷，但这种工作形态占比增加的趋势不可逆转。尽管被技术的进步所裹挟，未来的工作会与当下工作模式在雇佣关系、组织形式上有很大的差异，但从过去到

未来工作的变与不变

未来的工作，用各种企业规范、制度对零工人才进行管理行不通了，但无论是内部员工还是为企业提供技术支持的外部人才，受事业使命、目标的驱动不会变（见图1）。

未来的工作，企业很难通过统一的文化活动来传递公司的价值观，建立内外部人才一体的企业文化，但人才的行为受到价值观的牵引不会变，可能是组织的价值观或个人的价值观。

未来的工作，企业对零工人才进行工作行为的过度约束难以实现，但依然可以且需要对合作方进行精准的选择，确认其符合公司的用人标准，能够为企业提供最大的价值。

未来的工作，传统的对员工的频繁考核及工作过程的控制很难做到，也不再必要，但组织更需要与外部人才进行更多对话、沟通，给予赋能。

在零工经济背景下，组织与个体的关系从传统雇佣关系变为相对平等的劳务、技术的供应关系。未来工作的特别之处，已经有很多的论述，但那些保持不变的，理应受到更多的重视。

使命与目标驱动成果达成不会改变

德鲁克在《管理的实践》-书中讲到过三个石匠的故事，用以说明目标管理的重要性。他们在被问到在做什么的时候，各自给出不同的答案。

石匠的工作相对独立，非常适合零工模式。即便如此，德鲁克仍然高度评价“我在建造一座大教堂”的第三个工匠，认为只有他才是真正的管理者，因為他知道自己的使命和目标。而麻烦的是第二个石匠，他说， “我在做全国最好的石匠活儿”。尽管德鲁克认为“不为自己的工作设定高标准，是不诚实的行为”，但过度追求高标准同样会存在风险， “可能导致员工的愿景和努力偏离企业整体目标”。

不论是在组织内部，还是以供应方的方式为需求方提供技术、劳务的输出，最终都是为了达成需求方的整体目标。如果不能以此为驱动力，偏离了使命与目标，在组织内，一个不合格的员工，很快会被组织淘汰;在组织外，作为灵活用工的供应方，很难获得需求方的认可，也就难以存活。

我们的一个生产医用防护产品的客户，因为疫情，在大年初三紧急召回员工复工，但因为特殊的时间点，再加上企业临时增加生产线，生产人员严重不足，不仅所有管理者都到一线参与生产，企业还组织了很多具备相关技能的外部“零工”人员。此时加入的人员，无论其参与目的是出于为社会做出贡献，还是单纯为了获得一份临时性报酬，公司对于每个内外部人员都重申了企业的使命——“为人类的健康提供优质防护产品”，这一使命将内部员工与外部临时加入的人员凝聚在了一起，他们的定位和归属感或有不同，但共同的使命让他们以同样的高标准完成工作。

管理学家加弗朗西斯·赫赛尔本（ Frances Hesselbein）的这段话很像是对未来工作中企业管理者的告诫， “你是为了使命而成为管理者。你所做的一切工作，无非是与大家进行沟通，让大家接受这个使命，然后团结带领大家，朝着这个方向前进。”

从传统的工作到未来的工作，组织与个体之间更少的联接，却需要更强的使命与目标驱动。

价值观对行为的牵引不会改变

在传统的组织中，我们会以价值的认同作为标准选拔匹配的员工。在未来的工作模式中，组织与个体之间的外在劳动关系联接更加松散，但内在的价值观认同需要更加紧密——松散联接的主体之间，价值观认同度更高，合作的成本才能够低于传统的劳动关系。

价值观认同的基础是每个个体的价值观足够清晰，这甚至比组织价值观清晰还要重要。库泽斯和波斯纳在他们著名的《领导力》-书中提到， “清楚自己的价值观、但是对组织价值观不清楚的人，比那些知道组织冗规但是从来没有倾听自己内心声音的人，更能坚持下去，更加努力工作” （如图2）。

在零工经济的工作模式中，通过管理举措去调和需求方与劳务供应方的价值观会更加困难，但劳务供应方的个人价值观清晰度却可以做出判断。因为， “那些对自己的个人价值观最清楚的人，更愿意根据原则做出选择，包括决定组织的原则是否适合自己，以及是否要加入、留下或离开！”通过这样的方式，供需双方也更能够找到最佳合作者。

在帮助客户企业梳理价值观与企业文化时，我们会组织管理层与核心员工共同研讨形成基于价值观的行为准则（见表1）.这些行为准则将指导员工日常工作。未来的工作中，企业无法让所有零工人才参与价值观行为共创，但自身价值观清晰的人，他们以价值观牵引行为，会更加认可企业倡导的行为准则，更会按照企业倡导的行为行事。

从传统的工作到未来的工作，组织对个体行为的控制会更少，但却需要更强的价值观牵引。

对优秀人才的精准选择不会改变

未来的工作模式中，组织与个体之间不再是雇佣关系，而是平等的劳务供需关系。但企业对于供方能够提供的价值依然需要作出评判，要找到能够达成最佳成果的供方，依然需要做精細的筛选。

在美国人力资源协会所做的一项调研中，那些优秀的员工与普通员工对于组织的贡献有4倍到127倍之差，这一比例也会在零工经济中出现。那些市场上的优秀人才为一个组织提供的价值远远高于普通的劳务提供方，作为需求方的企业当然会优先选择那些优秀的人才。

企业选择优秀人才时，会基于冰山模型对人才进行画像，形成冰山上与冰山下的选人标准（见图3）。在未来的工作中，企业选择零工的供应方，同样需要考虑画出画像，对照画像来选择合作的劳务供应方。冰山上，当然需要供应方具备企业所需要的专业知识和技能;冰山下，为更好的协作与做出贡献，供应方的沟通协作精神、理解力和同理心等方面都达到较高的水平，任何类型的工作皆是如此。

盒马与西贝等餐饮企业的“共享员工”，属于疫情影响特定情境下的临时举措，对于哪些员工能够到盒马上班，筛选过程依然不可缺少， “员工都经过健康的排查、检疫，包括做好防疫、业务技能的培训后，才可上岗”。这样的特殊时期，又是企业之间的合作，临时用工的选择上有原单位的背书，其实选择上已经做了简化。当然，那些共享员工能够这么快上岗，还有一个很大的原因是， “餐饮和零售同属大消费，两个行业的基础岗位用工模型和能力要求十分接近”。

在优秀人才的选择上，我们提出了一个人才“入境”安检的六道关模型（见图4），该模型对于企业精准选择优秀人才有非常重要的价值。未来的工作中，人才与企业的关系不再是“入境”的关系，选择“零工”不再需要这么精细，但六道关仍然具有帮助企业筛选合适人才的作用。当然，平等的合作双方，有互相选择的权利与必要，劳务提供方也可以通过六道关中的精准提问、直觉验证、背景调查等方式，考察企业风格是否与本人价值观匹配。

从传统的工作到未来的工作，组织无法像对内部员工一样进行紧密的管理与监督，人才选择上需要更高程度的重视。

赋能式的对话、沟通不会改变

未来的工作模式中，外部劳务供应方与组织内部员工相比，与企业的接触点和接触频率更少，要让其按照组织整体目标开展工作，与企业内部人员协作无间，需要合作期间更加紧密的沟通与互动。

在讨论未来的工作时，对零工经济一个主要的担忧就是现场交流与沟通的减少，会降低工作协同的效率。有人说，企业中70-80%的问题都是沟通的问题，可见，在当前的雇佣关系中，员工之间、员工与管理者之间的沟通做的也还远远不够。

马歇尔·卢森堡在《非暴力沟通》-书中提出了非暴力沟通的四要素（见图5）。在这一模型中，卢森堡建议，首先留意发生的事情，接着表达感受，然后说出产生这种感受的内心需要，最后明确告知他人自己的请求，让对方知道我们对他的期待。笔者在工作中的实践表明，这一沟通模型不仅在日常生活中，更能够在工作的场景中发挥作用，但它在实践中被忽视了。非暴力沟通还有另外一个方面，就是倾听， “在非暴力沟通中，倾听他人意味着，放下已有的想法和判断，一心一意地体会他人”。保持对四要素和倾听的关注，并帮助他人这么做，双方就可以持续的良性互动，这是解决未来工作模式中良性合作的高效工具。

美国著名管理学家斯蒂芬·罗宾斯（ Stephen P.Robbins）在《管人的真理》 -书中提到了针对1500位职场人的调查，对于“什么是最有力的激励因素”，职场人给出的答案是——“认可，认可，还是认可！”人性如此，不论工作者在组织内部还是属于零工供应方的一份子，获得认可、赞赏与肯定的需求不会因工作模式的改变而改变。

在《重构绩效》-书中，我们提到，“一个好的管理者，首先是一个好的‘教练，教练在与辅导对象的沟通中，遵循的首要原则就是提问而不是给出答案”。零工供应方同样需要一位“教练”，定期向他提出如下问题，以帮助他持续的改进与成长：

.完成这项工作，体现了你的哪些优势7

.哪些方面你感觉是有遗憾的7

·你这段时间的收获是什么？有哪些困惑和瓶颈7

·要实现下一个目标，你还有哪些需要突破的？困难在哪？

从传统的工作到未来的工作，组织不再像对内部员工一样进行频繁的考核，却需要更多的对话、沟通与赋能。

写在最后的话

未来的工作，让人才不再依赖组织获得安全感，但人才仍然需要通过组织获得使命感、成长感与成就感。

使命与目标的驱动、价值观的牵引、对优秀人才的精准选择、赋能式的沟通，这些对人才和行为的管理模式，即便是今天的企业，真正做好的并不多。无论工作模式如何改变，管理的对象来自于内部还是外部，这些助力企业成功的本质要素不会改变。如果想在未来的工作模式中持续生存，在零工经济中依然保持持续增长的动力，所有的组织都需要从现在开始，探讨与实践上述具有本质特征的管理命题。