风险投资如何影响企业的价值创造

王松

从腾讯公司的CVrC活动与其商业生态系统价值创造的分析可以看出，企业的CVC活动应该具有明确的战略目标，该目标要以发展企业独特的战略价值为根本。

进入二十一世纪以来，在全球范围内互联网平台型企业迅速崛起。通过企业风险投资活动（ GorporateVenture Capital，以下简称“CVC”），密集投资初创企业，扩大商业生态系统，是这些平台型企业在演化过程中呈现出的重要特征之一。因此，探索CVG的战略目标对互联网平台商业生态系统价值创造的影响，不仅对这一类的平台型企业而言至关重要，对那些有志构建商业生态系统的企业而言，更是具有重要的启示意义。

本文以腾讯公司为研究对象，对2004-2016年期间腾讯公司的核心产品、平台、商业生态系统的战略演化及CVC活动进行研究，分析CVC战略目标对其商业生态系统价值创造的影响。

至2016年底，腾讯共记录387个CVC项目，投资规模超过了2，200亿元，项目遍布游戏、文化娱乐、电子商务、本地生活、企业服务、医疗健康等若干领域。投资项目数量最密集领域前5名是：游戏（ 55），文化（37），电子商务（33），企业服务（27），医疗健康（ 27）。从投资的轮次看，居于前3位的是：A轮（116），B轮（77），C轮（ 43）。

本研究发现，腾讯生态系统的演化明显遵循“核心产品一互补平台一生态系统”的三个层次的价值创造模式。同时，通过对387个GVC项目分析总结出七个CVC战略目标，对腾讯的生态系统的价值创造具有直接影响，方式是作用于价值创造的四项驱动因素，即新颖性、效率、互补性、锁定性（见表1）。

腾讯商业生态系统的演化

腾讯公司的发展历史清晰地呈现了“产品一平台一商业生态系统”的演进模式：以一个成功的产品切入，为用户创造使用价值，迅速积累用户，激发网络效应;在此基础上实施多元化，强化网络效应;利用CVC投资和开放平台布局生态系统，廣泛触达各类应用场景，为合作伙伴创造互补价值，持续扩大网络效应，保持领先优势地位。腾讯的发展可以划分为四个阶段：奠定产品领先优势阶段;多元化阶段;开放平台阶段;生态建设阶段。下面，重点探讨腾讯CVC投资开始介入业务布局之后的发展阶段，即开放平台阶段和生态建设阶段。

开放平台阶段

1998-2004年，是腾讯探索核心产品与盈利模式的早期阶段，也是奠定产品领先优势的阶段。2005-2010年，是腾讯多元化在线生活的成长阶段。2011-2014年，是腾讯业务聚焦和平台开放的转型阶段。

2010年末至2014年末，以QQ为基础的多元化战略取得了明显的效果。2010年，QQ占国内即时通信市场份额为76.2%，处于绝对领先地位。此时，来自外界的压力和对自身的反思促使腾讯在战略上进行变革，提出“聚焦与开放”战略，为用户、应用开发者/内容提供商和自身创造“三赢”的生态系统，腾讯聚焦于自己擅长的核心业务，开放能力和资源平台支持各领域合作伙伴创新。

以用户的关系链和社交数据为基础，结合媒体及游戏平台，腾讯向游戏、应用和内容开发者等第三方合作伙伴提供五方面的开放能力和资源：社交化能力、云服务能力、精准广告能力、支付能力和内容发布能力。能力开放策略很快见效，2011年末，开放平台线上提交应用已超40，000个。至2014年6月，累计接入应用数量是2013年同期的6倍多。腾讯开放平台全面移动化以后，平台上新增应用中移动应用的数量占7成以上，移动应用的总数量已超120万款。

与开放平台相配合的是利用GVG进行投资布局。2011年1月，腾讯成立腾讯产业共赢基金，其主要使命是投资产业链上有竞争优势、并且能够给腾讯海量用户提供优质服务的公司。此后腾讯围绕该投资使命，展开了海内外各个行业大规模的投资活动。

2011年后，腾讯逐渐从所有业务都自己开发和运营，转向聚焦通信、社交、娱乐和支付四项核心业务。通信和社交形成用户基础，娱乐加强用户粘性和创造收入，支付是连接线上与线下的核心环节。同时，腾讯放弃自营电商业务，战略投资京东，利用QQ和微信为京东导流。

2013年初，腾讯执行泛娱乐战略，跨媒体多领域拓展。投资、并购优质游戏开发商和原创内容企业，获取版权资源，将优质内容打造成多种形式的的衍生品进行运营。

2013年8月，微信发布5.0版本，从单一功能的社交入口演变为生态核心之一。2014年，腾讯提出了“连接”策略，将用户与内容、服务和硬件相连接，丰富用户的线上和线下生活。公司依靠微信和QQ，为用户提供源源不断的新产品和新服务，培育健康的商业生态系统。同年，微信月活跃用户数达到5亿，比2012年增长211%。

生态建设阶段

2015年以后，是腾讯连接一切的生态拓展阶段。公司进一步强化“连接”策略，使社交平台的用户在分享和沟通方面更具有互动性，连接更多的线上和线下的服务。QQ通过丰富和优化娱乐导向性的功能进一步迎合年轻的用户群，例如美颜。微信则偏重于为用户的日常生活提供更多的便捷，例如线下的微信支付应用场景等。

在开放平台方面，腾讯启动众创空间计划，联合地方政府、运营商、第三方服务机构以及多方社会资源，从软、硬件等多方面打造更好的线上、线下创业环境，为创业者提供全方位的孵化和加速服务。此阶段被称为开放战略2.0。2016年，腾讯开放战略升级为3.0。相比开放2.0，开放战略3.0在以下三方面有所加强：（1）线上开放的广度和深度的提高。腾讯不仅开放自身的平台能力，还推动所投资的细分领域内的合作伙伴开放平台，如滴滴的交通出行开放平台，58同城的本地服务开放平台，美团的外卖开放平台等;不断迭代提高云服务基础设施的支持能力。（2）加强线下的能力支持。开放全国30个众创空间，并提供创业者急需的人力资源、财务、法律咨询、税务服务和创业辅导、市场支持等服务。（3）联合知名VG机构和天使投资人建立创投联盟，线上推荐项目，线下提供投资驻点服务、开办投资路演会等，为创业者提供资金支持。

腾讯执行以微信为核心的连接各类线上线下生活消费场景的战略。微信的用户规模和活跃度持续提高，至2016年末，微信的月活跃用户达到8.89亿，同比增長30%，公众号数量超过1，777万。超过9成微信用户每天都会使用微信，超过50%的用户将微信支付视作线下付款的重要工具，海量的用户和强大的粘性支持微信在各领域具有广泛的影响力。微信、微信支付、微信公众号以及微信能力开放，加上在本地生活领域、交通出行、健康医疗、媒体、教育等领域的投资并购，使得腾讯的商业生态系统得到了进一步的延展。

2015-2016年，腾讯的CVC活动大幅度增加，直接带动了生态系统内各个领域的扩张。在腾讯的传统优势领域，如游戏、本地生活、交通出行、金融、健康医疗、教育等都通过CVC进行布局。

CVC战略目标与商业生态系统价值创造

我们的研究对腾讯历史上的387个CVC活动数据进行统计，统计数据包括每个项目的投资轮次、金额、领域、区域、企业特性等。本研究通过数据分析把握其CVC活动的特征，较为清晰地洞察到腾讯7个典型的C：VC：战略目标：提高市场和技术洞察;获取游戏和娱乐内容版权资源;获取技术能力;横向拓展海外市场;提高核心产品的应用范围;获取高水平人才;产业链纵向整合。

就互联网平台商业生态系统的价值创造而言，是通过核心产品为用户创造使用价值，在平台层面为互补者创造互补价值，在生态系统层面为所有的生态参与者创造网络价值。通过对新颖性、效率、互补性和锁定的追求，来驱动各个层面的价值创造。

在核实产品层面，追求新颖性会推动产品应用新技术，增加新特性，为用户带来新体验。而对效率的追求，则推动开发满足用户提升效率需求的产品和围绕产品的服务效率提升。互补性要求不同产品之间协同，以创造增量价值。锁定则是推动产品与用户维系稳定的关系。

在平台层面，新颖性要求平台向合作者开放新能力和资源。互补性推动平台与合作伙伴资源之间的协同，吸引更多的合作者。效率要求降低合作者的产品开发和交付成本。锁定要求提高合作者的转移成本，提高对驻留平台的激励，增加互补品收益。

在生态层面，新颖性推动平台以新的能力、资源和模式提升网络连接。效率着眼于降低生态参与者的连接的成本，提高连接的收益。互补性鼓励具有互补潜力的各个参与方合作以提高跨边网络效应。锁定要求提高用户离开生态系统的转移成本。

CVC的战略目标作用于不同属性层面的价值创造驱动因素，实现对生态系统价值创造的影响。

CVC战略目标与核心产品价值创造

核心产品是生态系统的基础，它具有两项主要的功能：创造价值和分配价值。通过向用户提供产品来创造价值，通过扩大用户规模来分享价值。2016年，QQ和微信的月度活跃用户量均接近了9亿，是多项业务的基础，是腾讯生态系统名副其实的“基石”。同时，游戏也为腾讯贡献了46.6%的业务收入。QQ与微信帮助游戏导入用户流量，游戏提高用户粘性。两类核心产品互相促进，形成正向激励。

CVG战略目标对核心产品新颖性的影响。核心产品持续为用户创造使用价值，需要不断在技术、功能、用户体验方面引入创新。在腾讯CVC战略目标中， “获取技术和市场知识，人才和技术能力”对其核心产品的新颖性具有积极影响。

腾讯在社交领域的早期CVC项目比例（70%）要大大高于其总体早期项目比例（45.8%）。这反映了在其优势领域，通过大量、分散的早期项目进行知识积累，以判断长期市场和技术发展趋势，尽早察觉颠覆性产品出现，发现潜在的机会和威胁。

高水平的人才对核心产品的创新至关重要。2005年3月，腾讯公司以1，500万人民币的价格收购了Foxmail公司的知识产权。Foxmall固然是一个成功的产品，但此收购的最大的价值在于吸收了张小龙团队，日后创造出了微信。腾讯以86亿美元收购了荷兰游戏开发商Supercell，从此拥有顶尖的游戏开发团队和独特高效的工作方式。

在产业链关键环节，腾讯依靠CVC获取外部技术。2012年并购的Epic Game公司提供的Unreal游戏引擎，是大型游戏及手机游戏开发的主力引擎。该并购为腾讯的游戏开发提供了领先的技术支撑;安全性对腾讯的海量用户规模平台至关重要，通过投资乌云漏洞报告平台、知道创宇、LBE安全大师、大成天下等领先安全技术企业，公司得以提高其核心产品的安全性。

CVC战略目标对核心产品效率的影响。效率推动核心产品价值创造体现在两个方面：开发满足用户提升效率需求的产品;提高围绕核心产品服务的效率。

微信初期的核心功能是社交和通信。随着渗透率和活跃度的逐步提高，微信逐渐衍生出生活服务功能，满足了用户在一个应用中高效、方便地完成日常生活中的若干事情的需求，如购物、缴费、叫车、订外卖、看病挂号等等。通过CVC进入高频的生活服务领域，投资了包括嘀嘀出行、摩拜单车、美团和58同城、旅游领域艺龙、医疗领域的微医、演出票务领域的微票儿，以及金融服务领域的微众银行、中国邮政储蓄银行等。微信连接不同领域的平台，用户只要拥有微信和微信支付，就可以足不出户，完成那些曾经要花费大量时间才能办完的事情。CVC战略目标“提高核心产品的应用范围”，使微信的核心功能拓展至生活服务领域，提高了用户的生活和工作效率，为用户创造了价值，同时建立用户使用微信和微信支付的习惯。

CVC战略目标“获取游戏和娱乐内容的版权”，则提高了用户在使用QQ获取内容的效率。作为娱乐信息的门户，QQ整合海量的内容，以不同频道的方式在应用中展现，用户可以快速地找到喜欢的游戏和内容，获得相关和热门的内容推荐，了解好友动态，提高了内容获取效率。

CVC战略目标对核心产品互补性的影响。互补性要求核心产品注重与合作产品之间的协同，共同为用户创造价值。GVC战略目标“提高核心产品的应用范围”，将微信认证和支付功能与各个细分领域产品的功能和内容协同，形成业务闭环，为用户创造使用价值。CVC战略目标“获取游戏和内容版权资源”，将游戏和文娱内容打造成游戏、音乐、动漫、阅读等不同形式产品，与QQ、微信结合，形成以内容促进社交，以社交推广内容的独特产品体验，提高了用户价值。

C VC战略目标对核心产品锁定的影响。锁定意味着用户对核心产品的忠诚度高，不易转向其他的产品。 “获取游戏和内容版权资源”， “提高技术能力”， “提高核心产品的应用范围”等三个GVC战略目标，都对锁定具有积极的影响。获得游戏和娱乐内容资源将提高用户粘性，用户如果转到其他平台，不仅丢失掉关系链而且无法获得如此丰富的内容。腾讯在游戏开发、云计算平台、安全性和工具软件的CVC投资提高了核心产品的体验，游戏更加炫酷，数据更加安全。投资游戏、内容和生活服务类业务提高了QQ和微信的应用范围，用户在单一应用内就可以获取游戏、娱乐、出行、订餐等多样服务，长期积累的用户行为数据经过处理后，可以获得相关性更高的服务推荐，进一步提高用户的价值。

CVC战略目标与平台互补价值创造

互补价值是核心平台与外部互补产品共同创造的增量价值。提升互补价值要求平台资源或能力与合作伙伴资源或能力形成互补，同时扩大合作伙伴的数量和类型。在平台层面，新颖性要求平台开放新的能力和资源。互补性推动平台资源能力与合作伙伴资源能力协同，以最大化价值增量和吸纳更多的合作者。效率要求平台帮助合作者不断降低产品和服务成本。而锁定则强调提高互补合作者的转移成本，提高对驻留平台的激励，提高互补品的收益。

CVG战略目标对平台新颖性的影响。为了吸引互补者的加入，平台需要把握技术和市场趋势，以及合作者需求，从而提供创新能力和资源。腾讯CVC战略目标在以下两个方面提高平台创新能力：获取游戏和内容版权资源;获取技术能力。

2013年腾讯提出泛娱乐战略，以版权运营为轴心，以游戏运营和网络平台为基础，跨媒体、多领域进行商业拓展。投资优质游戏开发商和内容原创企业，获取版权资源。将优质内容打造成多层次、多形式的衍生品进行运营。腾讯将部分内容版权向合作者开放，合作者可以将同一个优质的版权演绎成不同形式的新产品，通过腾讯的内容分发平台推向用户，创造价值。在云计算基础设施领域，腾讯将新投资的永红科技、Skymind的大数据和AI技术整合进云服务能力中，向互补合作者开放。

CVC战略目标对平台效率的影响。对效率的追求推动合作者持续降低成本，腾讯的GVC战略目标对此有四个方面的贡献：（1）提高技术和市场洞察。通过投资初创企业获得相关领域的最新技术和市场动态，并将知识分享给合作者，令其把握业务方向，降低机会成本。（2）获取游戏和内容版权。泛娱乐战略帮助合作者降低内容创新的风险和成本。相比推出全新的创意，将一个业已被市场认可的内容版权重新演绎，打造成不同的产品，在风险和成本方面都要低，反映在价值创造的效率上则有提高。（3）获取技术能力。利用大数据技术帮助合作者更精准地找到目标客户。腾讯投资的永洪科技是国内大数据商业情报（BI）领域的领导者，将其技术应用于用户数据的分析和精准营销，能够帮助合作者发现目标用户。（4）拓展海外市场。2008年，战略投资越南最大的游戏公司Vina Game;2014年，战略投资韩国游戏公司CJ Games;2016年，收购泰国最大门户网站Sanook，同年收购Supercell都表明腾讯拓展海外游戏和娱乐市场，帮助国内的合作者触达国外的用户，同时引进国外的合作者进入中国市场。

CVC战略目标对平台互补性的影响。互补性驱动平台能够提高与合作者资源的有效协同，创造价值增量，吸引数量和种类更多的合作者。CVC战略目标对提高平台战略吸引力的贡献在四个方面：（1）获取游戏和内容版权;（2）获取技术能力;（3）提高核心产品的应用范围;（4）产业链的纵向整合。第（1）、（2）、（4）项战略目标是通过吸收外部资源，推动企业自身资源的更新，从而對互补者构成吸引力。第（3）项表明在本地生活、交通出行、金融、医疗健康、移动互联网领域投资布局，带动微信和微信支付与该领域内的互补者协同，形成良性循环，创造出增量价值。

GVG战略目标对平台锁定的影响。锁定要求平台保持与合作者稳定的关系，避免其脱离平台。CVC战略目标对此的贡献在于，通过投资与合作伙伴建立紧密联系。同时，投资可以强化锁定效应的企业。

“获取游戏和内容版权”兼具上述两方面的效果。投资游戏和内容企业，在一定程度上保证腾讯对这些企业的控制。同时，这些企业的优质内容吸引了诸如内容衍生品、虚拟用品开发商加入腾讯生态系统。

“获取技术能力”对锁定具有积极作用。腾讯通过对大数据，AI等技术企业的投资，吸收了相关技术，在其移动数据分析平台（http：//mta.qq.com）以SDK的形式发布，帮助移动应用、网页、微信开发者们进行客户洞察和精细化运营，提高其产品效益，进而将其留在平台。

“产业链纵向整合”帮助提高锁定效应。对开发引擎，分发渠道等游戏领域内关键环节的投资，使游戏开发者对腾讯的依赖性更强，从而加强了锁定。

CVC战略目标与生态系统价值创造

在生态系统层面上，平台、用户和互补者都是生态系统参与者，生态系统的价值创造通过扩大参与者规模，鼓励参与者之间的互动，促进同边和跨边网络效应来实现。新颖性推动平台连接新的能力、资源和模式，以提升总体生态网络的连接规模。效率要求降低参与者建立和保持连接的成本，提高连接的收益。互补性鼓励参与者之间相互协同。锁定要求提高用户离开生态系统的转移成本。

CVC战略目标对生态系统新颖性的影响。核心平台需要不断更新自身的资源和能力，进入新的领域以引领生态系统持续发展。CVC战略目标从四个方面对其施加影响：提高市场和技术洞察;获取游戏和内容资源;获取技术能力资源和提高核心产品的应用范围。

提高市场和技术洞察体现在投资不同领域的早期项目。2005-2016年腾讯共投资种子轮项目41个，分布在13个领域，涉及教育、金融、医疗健康等领域。在其核心领域的社交和游戏，早期项目分别为12个和6个，表明对其核心业务领域的创新极为关注。 “获取游戏和内容版权资源”与“获取技术能力资源”的意义都在于不断更新自身的能力和资源。

“提高核心产品的应用范围”体现在将微信和微信支付与京东、嘀嘀、摩拜单车、饿了吗、大众点评、微票儿等服务连接，扩大微信和微信支付的应用范围。在线下的支付场景中，微信支付以方便、优惠而迅速普及，在商家和用户心目中的重要性甚至超过了现金和银行卡的支付方式。在微信一级页面中，为购物、民生服务领域内的合作者都安排了入口，引导合作者与微信用户的连接，也推动腾讯合作者的互补合作伙伴如商户，餐厅等新的生态成员与微信用户之间的互动。

CVC战略目标对生态系统互补性的影响。互补性在生态系统层面强调平台不仅要开放自身的互补能力和资源，也要影响其他生态参与者们开放其各自的资源，形成多样化的协同。“获取游戏和内容版权”， “扩大核心产品的应用范围”， “产业链纵向整合”四个战略目标，促进腾讯互补合作者之间的连接与协作。

阅文集团是并购盛大文学后与腾讯文学整合而成的阅读和文学IP平台。该平台的全部内容由QQ阅读承载，整合后QQ阅读成为国内市场占有率最高的阅读应用。在腾讯的支持下，阅文集团推出“阅文开放平台”，利用自身的内容资源和运营能力吸引出版社、原创作者、影视、动漫等衍生品合作者。微信开放也带动了饿了么、点评、58同城等细分领域的合作者开放平台，接入更多类型的合作者，如餐馆，休闲场所，家政中介等等加入微信生态系统。

腾讯在收购Gric公司后推动其游戏开发引擎Unreal的开放，吸引了一大批游戏产业链中的玩儿家进入腾讯生态系统。

CVC战略目标对生态系统效率的影响。在生态系统水平上，对效率的追求推动资源整合，降低交易成本，进而提升价值。从自身资源禀赋出发，平台需要考虑吸收哪些外部资源进入企业，哪些外部资源留在企业外部、生态系统内部协同，哪些内部资源以市场方式对外交易。

2005-2016年间，在总共33个并购案中，游戏和娱乐内容项目为16个，占比将近50%。由此可见腾讯对游戏和娱乐内容采用的是企业内部资源整合。主要原因是：游戏和内容业务的全部的产业链关键活动都在线上，这与腾讯公司自身禀赋相合;与社交资源具有极强的互补性;内容资源可以进行多样的衍生产品开发，具有可观的价值增量潜力;海量内容形成的长尾效应，对用户和流量的增长具有积极作用。

与之相对照，在金融、电商、本地生活服务等领域，腾讯多采用战略投资和后期投资的方式，参股而非收购这些企业，建立连接，使其加入腾讯生态系统。典型的案例是战略投资京东以后，将易迅、QQ购物、拍拍打包交易給京东。一个重要的原因是，虽然腾讯在社交和支付能力方面与京东的电商能力构成互补，但在电商产业链关键的物流环节的管理能力缺失，使其无法将电商业务完全纳入到腾讯内部。同样，在需要线下运营能力的本地生活、交通出行、医疗卫生、演出票务等领域，腾讯采用多轮次连续投资的方式进入该领域的领导企业，如点评、嘀嘀、新美大、微医、微票儿。利用微信输送用户流量，通过微信支付帮助完成业务闭环。与这些企业保持生态系统的协同，在创造价值的同时，避免线源管理能力缺失带来的成本，提高价值创造的效率。

CVC战略目标对生态系统锁定的影响。一个健康的商业生态系统是稳定的，锁定鼓励参与者之间建立尽可能多的互动关系，而建立更多的互动关系有助生态系统形成稳定的结构。互动关系则包括了交易、合作、共享等多种方式。 “获得内容版权”促进了生态参与者在内容消费，衍生产品开发，内容分享等方面的互动关系的建立; “提高核心产品的应用范围”促进了参与者在本地生活、交通出行、电商、医疗卫生、教育等等领域内的互动关系的建立和提高。

结论

上述从腾讯公司的CVC活动与其商业生态系统价值创造的分析可以看出，企业的CVC活动应该具有明确的战略目标，该目标要以发展企业独特的战略价值为根本。不仅如此，企业还应该深刻认识自身的产品一平台一生态系统的价值创造过程，在评估CVC项目时，充分考虑其对新颖性、效率、互补性和锁定等四个价值创造驱动因素的作用，最好地发挥C：VC活动对企业的商业生态系统的价值创造作用，达成企业发展的战略目标。