精细化管理在企业信息化建设中的应用

彭磊 刘刚 陈创

[摘    要] 陕西投资集团华山创业公司以信息化建设为抓手提升企业精细化管理、风险防控和全面预算管理。随着企业业务发展，原有独立的模块或子系统已难以满足实际需求。文章据真实案例为加强企业EAI（Enterprise Application Integration，企业应用集成）搭建進行探讨和总结。

[关键词] 信息化;精细化管理;风控管理;预算管理;EAI;定制;集成

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 23. 049

[中图分类号] F270.7    [文献标识码]  A      [文章编号]  1673 - 0194（2020）23- 0118- 03

0      引    言

近来陕西投资集团将企业管理提升作为重要改革目标，企业经营和业务流程做到信息化统一管理，将进一步促进企业管理的提升。在信息化建设过程中将不同厂商标准版的EAI集成化、本地化、定制化，更好地匹配现有运营模式，促进管理且利于推广是企业面临的重要课题。在信息化过程中合理利用软件工具，可在加强监管、优化原有制度、提升合规性的同时实现工作效率提升，在精细化管理实现的同时为信息化提供依据和制度支撑。

1      精细化管理要素分析

精细化管理起源于欧洲，原指在企业生产过程中对各个细节、环节的监控把关，如今逐步扩展至企业内部的各项管理。精细化管理通过对各个细致环节的把控，加强各部门之间的合作，更高效地调配并使用资源，最大限度减少消耗，进而降低经营成本。同时，精细化管理也需要对企业服务对象的工作建议进行整合，使员工在未来工作中形成统一操作规范，即标准化。保持并提升企业客户对企业的满意度和忠诚度，增强企业的竞争力。

一般管理学认为加强精细化管理需明确管理理念及思路、建立科学化管理制度、创新提升管理手段（即方法和工具），良好的工具使用事半而功倍。精细化管理落实的前提是责任明晰、将岗位职责具体化，陕投集团于2019年完成各子公司岗位描述工作，这一过程细化并强化岗位职责（即岗位描述、一口清、一图清）。实际工作中，岗位的职能是随着公司业务甚至改革而应变的过程，不仅实施者要透彻理解，工作环节的相关方也要清楚明确，否则就会出现会错意、找错人、办错事。企业进入信息时代后信息传达对保证命令落地至关重要，转述传达<面谈交流<文字表述。所谓文字表述将更利于结论、任务布置、协同部门/人员转发而非探讨，有效避免低效沟通中的资源消耗、管理成本，从而实现企业管理效率提高的最终目标。

2      信息化手段落实精细化管理

按上级集团公司的管理理念及君子文化为代表的企业文化，我公司将信息化作为精细化管理落地的手段，倒逼企业管理制度的升级和细化完善，并以实际工作环节指导定制化企业管理软件开发。促进精细化管理要素全落地，使精细化管理在今后持续服务于企业后续的发展，实现价值提升。例如依据我公司实际工作情况：上级发文—会议布置—工作督办—总结反馈，4个环节进行施行闭环。其中在工作督办落实环节，由于牵头、配合责任清晰，及时反馈工作进度。

倒逼企业管理制度的进步和完善，广义上工具的提升将带来效率的提升;在企业层面先进的管理手段必然促进效率的提升，完善的制度和规范也需寻找实际的落地和执行方式。现实中企业制度制定受制于管理成本，而利用信息化可极大程度上节约时间、统计、寻错等要素成本。制度管理行为来源于行为，由于初始制度制定者并非实际执行者，统一编写的管理规范和制度难以做到一一对应，实际的工作某些环节缺乏制度支撑导致许多非主观性违规。在信息化推进过程中，可以流程运转过程为主线进行分解并详细规定，力求标准化。

以发展的眼光看，规则制定常落后于业务调整：一方面由于机构调整、岗位变动、业务更新、新聘员工等情况，另一方面企业的制度具有强制性和底线作用，频繁修改和升级也会有损制度的威严。存在业务调整和制度规则“与时俱进”的时间差和矛盾。我公司在实践中采用信息化工具对某一流程环节设置相应的“环节规则”，即避免对公司制度的频繁修改且具有一定的灵活性、实时性高。可在信息化管理制度框架允许下，随业务和管理发展需要同步变更，从而为新的业务和管理调整做到有章可循。

通常执行层的非合规性事务，管理人员容易产生“老好人”，存在“侥幸思想”和“不愿深究”等不良因素。而让信息化“铁心铁面”把关，暴露、预警、阻断不合规流程流传，有条件时设定程序自动判断以提醒和减少该类违规事件发生，切实做到有章必行;亦为后期审计、迎检工作打下铺垫，做到违章必究。

3      EAI的“本地化”

目前市面ERP功能无法达到公司运转的完全啮合，企业信息化部门和软件公司需要大量的前期沟通和评估，才能实现EAI的量体裁衣;搜集大量的已有业务数据、分析现有管理制度，领导层对预备系统扩展性的深入探讨等，以延长EAI适用寿命。

前期调研中，用户各部门对软件工具不了解，厂商对公司业务和使用习惯细节不熟悉，将造成信息鸿沟。这需要用户信息化部门承担“翻译”角色并协助设计将工具落实到应用场景，以实现标准系统的本地化。在企业调研中，即使是成熟的功能模块并入成熟的主系统，即使测试结果合格，亦不能证明整体系统兼容和运行稳定。必要的试运营测试后再并入EAI将对已有数据安全提供保证。对业务和企业管理进行缜密的逻辑判断设计，是实现智能化的前提，也将极大提升系统带来的附加值。

前期对比、试用摸底厂商的优势做竞品报告将有助用户企业正确选择。不同厂商侧重不同：如数据结构处理及图表分析、系统工程逻辑架构及集成化、模块定制化和第三方集成、标准化整体模块交付等，才能按方抓药并在试运营中加深了解。非外包的情况下，丰富的同行案例将成为有力的决策支撑。即使是实力强劲的明星厂商，仍有失败项目。都需依赖于经验丰富的交付团队（外包团队）。“基础工具”齐备也需合理的配置和结合实际应用才能实现预期效果。

用户企业在前期需出具UI（界面设计）样板同软件公司评议，尽量避免后期修改UI，可采用增加表单或采用另一模块实现以节省二次开发成本。在前期调研时，需重视厂商移动端的开发和UI展示。突破异地办公并满足加快响应的需求，移动端的人性化设计将是未来趋势，能用绝不等于好用。厂商处理同一功能上往往有多个重叠工具，用户方合理设计应用场景将会有效节省二次开发和对接的工作量。

如信息化将以OA系统为核心（图1），搭建部署业务系统（客户管理、采购、销售、生产、物流、仓储）和管理系统（风控、人力、企业安防）新模块的增加，需要保证系统兼容。

4      “与时俱进”——集成优化

由于企业发展历史原因而采用多套系统，互相之间无法打通造成查询障碍，完整的数据链条需要跨越多个系统造成额外工作量降低精准度进而出现信息孤岛。整体更换需大量的经费投入，历史数据仍需按新系统数据结构导入，若顶层设计未能考虑企业发展，将很难满足未来三年内使用目标。这就需要信息化部门将新的ERP子系统对新的子公司、对新的控股企业完成打通和更新，如图2所示。

对于新建的EAI首要问题是解决数据标准。选择适合公司发展的数据结构，将为EPR模块增添扩展打下良好基础。实际应用中，新模块的进度往往之后于业务开拓，需对业务数据进行补录以减少真空期。

制定企业的数据标准，用户公司必须在设计前定义数据含义和结构，原则上不予更改以避免新系统或模块并入后造成紊乱和数据丢失。可在企业招标附件中提供数据结构和标准，以保证新模块或子系统的兼容性。

绝对的细节是无法体现在前期演示中，这需要交付工作进行一些数据管理、应用、UI面的二次开发。需要尽量规避软件构架调整和数据标准重定义造成的延期和投入，采取调整使用习惯将有利于信息化的推广和应用。

5      助力企业精细化、风控、全面预算管理提升

在精细化管理提升中发现原始数据来自平时缜密的积累，进而形成的总结报告具有极高的真实性，为高层决策提供可靠依据;使用好系统模块（线上流程、线上讨论等工具使用）减少各级各部门确认环节，也能有效避免电话或当面汇报产生的指令不清以及遗忘，并加强任务的跟踪、反馈性，如图3。

在风控管理中，丰富的历史数据可制定出警戒阀值，实现自动风险判断和预警。数据标准制定后将大量减少人工整理工作量和出错率。从而实现标准化输出，如月、季、年度报告、生产运营报告、可行性分析报告等，提高数据的纵向对比和风险暴露概率，为高层决策提供直观依据。

预算管理层面，如经营、投资等将在财务、HR、采销系统、各子公司、控股公司系统完成集成后，据历史数据设计判断触发逻辑，从而促进全面预算管理。为公司高层决策提供预算分配保证，实现按计划立项、按预算审批，同时也为企业资金链风控提供了智能化判断的依据。

综上，整个EAI系统的搭建初衷需遵循求真务实，杜绝为做而做，充分将各业务和管理环节分析细化以精细化管理要求融入到系统搭建中。此外，基层部门的认可需作为判断项目成功的重要依据，切实对企业管理水平和效率提升提供支持。

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