国企人力资源管理绩效考核中存在的问题及对策分析

陈昂

【摘 要】当前，我国市场竞争日益激烈，企业应当不断提升核心竞争力，积极适应行业的发展趋势，强化内部控制，通过一系列的绩效管理措施来提高员工的工作激情，从而打造优秀的员工团队。然而，很多国企由于结构复杂，人力资源管理工作存在一定的问题，因此需要引入完善的绩效管理方法，提升员工的工作效率。

【关键词】国企;人力资源;绩效;考核

【中图分类号】F272.92 【文献标识码】A 【文章编号】1674-0688（2020）07-0194-02

1 绩效管理的相关概述

1.1 绩效管理的含义

对于现代企业来说，要通过一系列的绩效考核方式实现双向、连续的管理，就必须基于企业的战略目标对员工进行全方位、客观的评估，及时调整员工的思想状态和工作效率，从而使员工队伍的工作状态与企业的战略目标高度匹配。由于绩效管理具有一定的周期性，是一个长期复杂的过程，因此相关管理人员应当根据企业的结构和运营目标，充分调动人力资源，提高工作团队的凝聚力，最大限度地发挥企业资源的经济效益，从而顺利完成各项经济目标。

1.2 绩效管理对企业的作用

目前，绩效管理已经逐渐成为大型企业管理工作的核心。相关管理人员应当围绕战略目标进行一系列的绩效管理，提升企业的整体运营效益。

首先，绩效管理能够有效传递企业的价值观。管理者可以通过科学完善的绩效考核体系对员工的思想进行正确引导，将具体的管理指标下放到各级、各部门、各岗位，让每一位员工都能清晰地认识到自己的使命和责任，从而规范自己的业务行为，自觉按照公司规章制度开展各项工作，始终将个人利益与企业利益进行结合，更好地为企业发展而不懈努力。

其次，绩效管理能够促进员工个人的发展。管理人员应当充分了解每位员工的内心需求，要通过绩效考核手段激发员工的主观能动性，定期调整员工的薪资福利待遇，科学进行岗位调动。通过绩效管理可以发现每位员工不同阶段工作所存在的问题和展现出来的特长，从而有针对性地进行人力资源调度，为员工的职业发展提供可靠的保障。

最后，绩效管理能够促进企业文化建设。当前，越来越多的企业重视自身文化建设，管理者应当通过绩效管理的方式提升企业运行效率，协调各部门、各岗位人员的工作关系，尽可能减少内部摩擦，充分发挥员工的具体效益，实现企业的良性发展。

1.3 绩效管理的常用方法

（1）关键业绩指标。最近几年，我国各类企业都引入了KPI指标，将战略目标细化，对员工进行全面具体的绩效管理，根据SMART原则明确考核项目，并且引入信息化的考核手段，对员工的工作量绩效进行量化分析。KPI指标具有较高的可操作性，能够较为全面地反映员工的工作状态。在实际的应用过程中，企业管理者应当合理设置KPI的标准，避免过高或过低影响实际的管理效果。

（2）360度反馈评估法。360度反馈评估法最早是由美国学者艾迪森提出，他认为企业领导、员工、客户的工作关系都会影响企业的发展前景，因此需要对各类主体进行全方位的评估，通过构建人力资源模型的方式进行结构优化和资源配置。该方法在美国有着广泛的应用，并取得良好的应用效果。

（3）平衡积分卡。该方法是由哈佛大学诺顿教授提出，他认为企业管理者应当从客户层面、业务层面、财务层面进行观察和分析，要设置多维度的关键性指标，并且明确不同指标之间的相互作用，从而完善企业的战略部署，对员工进行有效的引导和管理，提高企业员工的实际绩效。

2 国企人力资源绩效考核存在的问题

2.1 缺乏完善的绩效考核体系

从目前的实际情况来看，我国不少国企的绩效考核管理体系不完善。一些企业领导主观认为绩效考核意义不大，没有充分认识到绩效管理对现代企业的重要性。例如，一些部门领导仅通过数据统计的方法对员工的表现情况进行简单的评估，并没有了解员工的计划完成情况和工作表现情况。国企产业结构较为复杂，需要承担更多的政府税收，应当通过一系列的方式提高自身的竞争力。然而，不少国企没有在绩效考核体系中确立商业目标，仅将员工的工资薪酬、岗位调整作为考核手段，忽视了绩效管理的初衷，无法全方位地优化企业的运营状况。同时，一些国企行政管理人员在选择绩效管理方法的时候存在一定的盲目性和主观性，没有根据企业的战略目标开展管理工作，难以达成员工们的思想共识，影响了制度的执行效果。

2.2 缺乏沟通反馈机制

行政管理人员应当根据企业的发展状况对总体目标进行分解，要了解各岗位、各部门人员的业务特点，合理安排绩效标准。然而，大多数行政管理人员由于缺乏完善的理论指导，盲目照搬国外企业的管理模式，對绩效管理的理论认知不足，往往采取以结果为导向的管理模式，忽视了对员工劳动的过程考察。管理者过于关注短期效益，没有着眼未来，对员工的实际需求缺乏全面的了解，很容易造成绩效指标过高，并且缺乏相应的保障措施和反馈系统，导致绩效管理的过程中时常出现一系列的负面问题，企业的运营状况难以有效提升。

2.3 配套措施不完善

自我国加入WTO以来，一些西方的管理理念受到国内企业管理者的高度重视，纷纷引入先进的管理模式进行人力资源整合。然而，不少国企绩效考核部门的工作基础非常薄弱，企业领导忽视了管理团队的建设工作。尽管一些企业下设了独立的人力资源部门，但是从实际情况来看，通常由综合办公室主任兼职负责，仅有两三名缺乏实践经验的应届毕业生具体开展各项工作。人力资源部门的员工没有学习行业最前沿的理论知识，对于现代企业绩效考核的办法认知不够充分，无法根据企业的战略目标进行组织管理，导致相应的规章制度形同虚设。同时，不少国企在进行考核的过程中没有引入激励机制。绩效考核的根本目的是对员工进行良好的精神激励，激发员工的责任感与使命感，从而提升工作团队的整体效率。但是一些国企的绩效考核仅关注结果数据，并没有对员工进行相应的奖惩，久而久之，导致员工对绩效管理的重视不足，难以规范员工的思想和行为。

3 完善国企绩效管理的具体措施

3.1 构建科学的绩效管理体系

为了充分提升国企的绩效管理效果，首先应当根据企业的行政管理目标确定相应的考核办法。在以往的过程中，不少企业的考核体系生搬硬套，缺乏可操作性，没有结合部门和岗位的职责设置相应的考核标准，因此管理制度渐渐失效，企业员工的工作效率也不断下降，这就需要管理人员从实际出发，要认真研究企业行政管理的根本目标，根据行业的发展趋势和内部员工的价值追求，选择切实有效的方法进行考核管理。同时，要保证各项指标权重和标准的适应性。企业应当根据技术部、财务部、市场部、客服部等不同部门的工作业务制定考核标准，要围绕工作质量、客户满意程度、业绩完成情况等内容设置相应的权重比例，突出各部门的工作重点，对员工的贡献程度、岗位素养、业务能力等方面进行综合评定。此外，要合理设置考核周期，要根据企业的生产运营特点，阶段性地开展绩效考核工作。可以采取月度与季度相结合的考核方案，从而及时调整员工的工作状态，最大限度地发挥绩效管理工作的效益。

3.2 构建沟通与反馈机制

绩效管理工作的顺利开展需要依靠完善的沟通与反馈机制，因此国企的管理人员需要采取多指标的管理模式，畅通上下级之间的沟通渠道，为员工提供多样的方式，及时反馈工作中存在的问题和意见。要搭建企业领导与员工之间的沟通纽带，从而根据实际的反馈效果及时调整管理方案。要逐步構建公平、公开、透明的企业管理环境，促使员工认可企业的规章制度，自觉规范业务行为。同时，要重点关注制度的执行效果，各部门领导应当主动与员工进行沟通交流，要拉近与基层员工的心理距离，及时发现考核制度中存在的问题，要提高绩效管理在员工群体中的认可程度。

3.3 制定科学的绩效管理保障体系

国企应当重视企业文化建设，要在运营的过程中对员工进行价值观培育，构建团结友善、互帮互助的工作氛围，让员工充分认可企业的核心价值。企业的管理人员应当通过一系列的宣传形式，加强各岗位、各部门的员工交流，要通过内容丰富、形式多样的组织活动提高团队的凝聚力。同时，要建立健全人才培养机制，尤其应当加强行政管理队伍建设，严格设置管理岗位标准，定期选派一批员工到分公司或其他部门进行交流与学习，提升管理人员的工作经验。并且要引入相应的培训资源，促使管理人员不断学习更加前沿的绩效管理理论，并运用到工作实践中，对企业的员工进行更好的激励。

4 结语

人力资源管理对国企的长远发展有重要意义，然而很多企业绩效管理体系不完善，存在较强的主观性，没有对员工进行良好的激励，这就需要管理者科学设置绩效标准，结合战略目标制定保障制度，并且要加强人才培育工作，从而营造积极向上的工作氛围，促使员工为企业的发展而不懈努力。

参 考 文 献

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