浅谈我院全成本核算绩效管理体系的建设与实施

韩莹，巩淑梅

（黑龙江省牡丹江心血管病医院，黑龙江 牡丹江）

0 引言

全成本核算是企业资源合理配置的重要手段之一，其主要指企业从不同的角度对各类涉及成本的资源进行全方位考察，这种核算管理资源的途径主要依据信息系统作为载体，在对企业成本管理中，不仅作为一套简单的绩效管理体系，更是作为企业制度的变更基础，因此社会企业需加快成功实行全成本核算，以此在提高企业管理水平的同时，还有利于企业经济效益的增长。本文通过对全成本核算在我院绩效管理体系的建设以及实施方案进行研究探讨，意在为提高我院整体经济效益和绩效管理水平提出可行性方案，具体如下。

1 医院全成本核算的意义

医院作为社会特殊部门，其本质上属于非营利性医疗服务机构，医院需要面对广大群众，为其提供优质的医疗服务。因此，在医院中应用全成本核算绩效管理体系，就必须从医疗成本出发，通过成本核算的方式，制定最合理的医疗费用，在保持优质医疗服务和临床疗效同时，压低医院成本，达到提高医院经济效益的目的，以此有利于医院更进一步的发展，以确保医院医疗水平不断提高[1]。

2 全成本核算绩效管理体系的建设

全成本核算绩效管理体系能有效促进医院长远发展，因此医院管理部门需重视其体系的建立。在医院管理中建立全成本体系，需先制定相应的绩效计划，管理部门通过参考往年医院的绩效完成情况，制定符合医院现阶段发展水平的计划，在将绩效计划下放至各部门各科室，将责任落实到具体的职员中。随后在医院管理部门或相应的科室主任监督下进行全成本核算绩效实施以及管理，其实施、管理办法可结合医院实际情况应用二级管理或单级管理的方法，最大程度保障核算绩效管理计划的正常实施。此外，各科室主任以及医院领导人员可定期对绩效管理的相关指标进行调查研究，发现指标增长中出现异常波动时，及时做出调整。在绩效考评中，除了由医院领导直接参与外，相关管理部门还可成立绩效考核组，针对不同情况进行专业性较强的绩效考核，参考医院各科室的发展现状，制定不同的考核指标，使整个绩效考核呈现合理性和科学性。在全成本核算绩效考核实施中，相关科室应重视绩效考核反馈情况，通过定期的考查，接受工作中的反馈情况，并对反馈的情况进行认真分析，分析方法可采取会议、研讨会等方式进行，以此及时提出改进的方法，针对不同问题进行不同的体系修改，以此才能推动医院绩效管理工作的开展，使其能更加有效的达到预期目标[2]。

3 全成本核算绩效管理体系的实施

基于绩效管理体系的建设，其有效的实施可建立在医院相关体系建立中，借助体系推动计划实施。医院作为医疗服务机构，其内部科室众多，如儿科、妇产科、急诊科、外四科等，驳杂的组成部分使得医院在绩效考核体系的实施中，难度大幅度升高。想要更高效的实施全成本核算绩效制度，除了制定严禁且合理的管理体系，管理部门还需根据医院不同部门的实际情况，对相关指标进行调整，在不影响从业者的工作积极性同时最大程度地发挥出医院绩效的考核效益，以此改善医院经济收益[3-4]。同时在其实施过程中，相关部门领导需对绩效管理进行全局调控，因不同的部门、科室其全成本核算的内容或组成比重会有所差异，而统一的绩效管理体系中，虽对不同科室有不同的制度体系规定，但其中仍然会应核算方式的不同造成全成本核算不准确等不良事件出现，医院在参考这种绩效考核结果进行内部调整时，失去了科学性和合理性。因此，在全成本核算绩效管理体系实施过程中，需由专人对不同部门、科室进行宏观调控，及时掌握其考核情况或考核标准指数，发现问题时及时进行细节调整，保证全成本核算绩效体系的正常实施，提高医院参考绩效考核结果后做出内部调整的科学性以及合理性，进一步提高医院整体的成本控制力度，以最小的成本提供给就诊人员最优质的医疗服务，更优秀地实现医院职能。

4 总结

随着我国社会水平不断提高，人民对医院服务的质量要求愈来愈高，而我国医院现阶段正处于医疗制度改革的阶段，相关的服务方式以及运转方式发生了重大的转变。在此期间，医院成功实行全成本核算绩效管理体系，能最大程度压低医院成本，并发挥极高的服务水平，使患者在就医时减少“看病难”等抱怨，进一步缓和日益紧张的医患关系，在减少医患矛盾的同时，有利于良好医患关系的建立。此外，医院作为特殊的企业，其依然存在同行竞争的关系。全成本核算绩效管理体系能大幅度提高医院长远发展力，确保其在同行中的竞争力。