装备制造业财务信息共享问题

张晓涛

装备制造业是现代国民经济和生产技术装备的核心产业，是提高集团公司整体财务综合水平，实现工业化信息的根本保证。在市场竞争激烈的条件下，装备制造业人力成本增速较快，原材料价格上涨，原有的成本管理模式已经很难适应经济进一步发展的要求。

从微观上，装备制造业财务信息共享研究，持续创新财务信息共享设计，研究装备制造业财务信息共享问题，更新和交换财务信息共享措施，是彻底降低企业运行成本，促进生产力，提高企业效益的重要方式。选择符合企业发展现状，适合企业发展阶段的核算方法，从管理学角度思考，创新财务信息共享，全面消除装备制造业财务信息共享瓶颈问题，对充分调动装备制造业管理积极性和提高经营效率具有重要意义。

一、财务信息共享存在的主要问题

装备制造业的管理基础水平，表现为业务范围广，服务尺度宽，技术操作性强，涵盖了现代工业、机械设备和服务配套等。信息化实施水平，基本与我国现行集团公司管理框架的形成相似，通过对财务信息共享理论的初步探讨，财务信息共享存在诸多普遍问题，其原因也表现为多方面的。

（一）观念意识落后

作为公司最高决策机构，董事会、股东会是企业管理的核心，其他管理部门是信息化管理的执行部门。集团公司实行国有企业改革优势互补过程中信息化水平发挥不足，受地方行政管理居多。公司高级管理人员的管理思想比较落后，管理部门管理手段陈旧，职工工作思路处于僵化状态。从一定程度上没有思考改制、重组、改组，思想观念严重阻碍企业活力，影响信息管理框架体系的构建。

（二）组织结构不合理

企业生产规模大小不均衡，组织结构需要调整与重组。多年来，中国装备制造业重产能、轻管理，且多数企业按固有模式建设，组织框架不完善，致使装备制造企业规模复杂多变，控制力弱。企业财务信息结构框架水平，严重地影响了试制产品和新产品开发程度，影响产品成本归集的形成。

（三）财务监控力度不足

完善集团公司财务监控管理制度，应建立财务信息报告与分析制度监控体系。装备制造业财务仅仅是生产产品的归集，财务风险监控不健全，信息职责不清晰，可能影响集团财务监控制度的有效实施。特别是集团母子公司上，不能整体上评估集团财务经营成果和风险管控，总部不能了解经营信息和现金流量信息，也就不能做出科学准确的决策。

（四）财务预算执行力度差

全面预算信息化与集团的战略目标，受制于预算执行力强弱，是影响公司战略发展远景的根本所在。全面预算指标多是信息不匹配，实际发生与预算目标偏差出现严重超标，致使控制财务成本费用出现不可控现象，出现预算超标限额。预算不能完全体现财务信息、税务信息、国内外市场信息，经营预算超标出现后，业务单元会追加预算，预算管理委员会调整预算，预算机动调整成为财务预算的缓冲器，不能保证预算目标信息化管理的完成。

（五）财务信息共享不对称

在集团化管理的母子公司，缺乏完整的财务信息共享平台和财务信息设计，难以实时对财务信息系统维护的管控，导致集团母子公司间信息不对称，致使财务信息分析和评价反馈滞后，信息成本相当之高。建立一个财务信息传递和共享系统，应用电子信息设备网络信息，发挥大集团在财务成本归集和战略目标过程的集成作用，反映公司财务信息状况和经营信息，保证集团公司信息共享服务。

二、优化财务信息共享的应对措施

现代企业管理中，装备制造业的发展阶段正处于关键时期，从企业规模大小、组织架构、运营模式、产品核心竞争实力等方面存在较大差距。要结合不同的企业所处的行业，促进企业转型升级，引进技术的消化吸收和自主创新。解决在战略、文化观念上，市场环境、经营规模上出现的差异。如何将财务信息共享成果转换为管理效益，完善财务信息共享，事关企业可持续发展。

（一）重视财务信息管理

2006年财政部颁发了《企业财务通则》，抓紧研究制定政策法规，标志着我国企业开始财务信息管理的研究。装备制造业应该完善信息化规范体系与管理制度，强化信息监督力度，实施信息与沟通和风险控制，测试财务信息共享的有效性。积极开展财务信息预警预防，为装备工业的发展创造良好环境。实现财务信息共享的目的，有效评估财务信息面临的内部控制风险，促进财务管理的健康发展。

（二）设置财务信息化组织架构

加强对财务管理信息化的组织领导，完善组织构架或组织结构，以成本信息战略目标为核心，设置各类信息管理中心，执行股东大会、董事会、管理部门重大财务事项的表决权，促使经营决策权信息透明。增设投资管理信息中心、资金结算信息中心、成本控制信息中心、报表分析信息中心、税务管理信息中心等专业化的分支机构，以大数据和互联网为依托平台，形成集团财务信息共享拳头优势。按照新会计准则和财务职责分工的管理要求，根据集团公司母子上下级关系，坚持公司垂直管理的要求，对接集团公司业务的信息交换和业务流程，合理设置和规划适合财务共享发展的财务岗位。

（三）强化财务信息监督权

依据《企业内部控制基本规范》，要求大型集团公司创造条件大力推行财务信息控制监督权。装备制造业集团公司管理部门要继续共享财务网络化信息，充分发挥财务监督权，执行重大经营计划和方案、对下属子公司的财务信息和财经法规进行督查。摆事实强化整改，重对标认真分析，抓执法考核绩效，督监控对接目标，确保公司财务监督力和执行权的发挥。

（四）加强财务信息共享

财务信息共享是做强中国装备制造业财务提升的必由之路，提高装备制造业基础信息化管理水平，提升制造业智能制造的配套、开发工艺水平和信息技术的发展，是实行集中财务信息共享的前提条件，是财务控制信息化物质基础。实现装备制造业整体信息共享，实现财务数据纳入母公司“局域网”。无论空间上、时间上、效率上，集团公司可以通过制造信息化，全面完全动态掌握和调配监控各子公司的业务与财务信息，及时共享基础财务数据，创新动态远程管理思路。可以满足战略成本管理需求，实现低成本运行模式，将会计工作职能真正实现由核算会计向管理会计的转变，选择提供技术和信息的支持，帮助高层管理者做出最优决策。

（五）科学培育会计人才队伍

结合装备制造业的特点，会计信息化人才队伍是财务信息的执行者和信息化控制的实施者。打造一支知识面广、财务信息全能性、业财双面性、管理创新性财会人员队伍，尤其是培养“云数据”、“大数据时代”高端人才，财务模式下的复合型人才，是现在财务信息化管理的重要问题。装备制造业要加快提高会计人员的信息化水平、综合能力、业务素质，以适应国际化、集成化发展的要求。培育管理会计人才，用信息与会计交融，管理与知识创新，保证集团公司梯阶式人才队伍，满足科技发展对会计管理的需求支持。

（六）构建财务公司

财务公司是财务信息共享的一种创新理念，一种尝试成果，是盘活公司资金，增强信息共享，发挥信息战略，实现数据信息化时代的必然选择。装备制造业集团财务公司对提高增强公司信息管理能力，构建信息融通桥梁，实现资金统筹集中，创新集团战略成本模式，发挥公司资产使用效率，提升集团公司财务信息资源的整合能力具有重大特殊意义。增强公司信息管理能力，发挥财务信息共享的作用，极大提升了集团公司财务信息资源的整合能力度。

三、财务信息共享问题的启发

装备制造业财务信息化是财务信息化管理升级的手段，是在大数据时代财务资源的载体及转化，是互联网时代财务管理转型的桥梁和通道，是衡量一个国家国际竞争力的重要标志。

（一）财务数据云

作为企业的一项核心资产，未来财务数据资源深刻影响着企业财务模式和转型思路。大数据时代，云会计的发展，会计机器人的揣想，给财务信息化转型提出了新的方向，实现国际业务与财务共享的全面对接，培养财务信息化高端人才，建立业财交融的财务团队，全面推动财务数据云处理与集成。

（二）财务信息化

加强财务信息化管理思考，培养数据模型和共享思维体系，并在数据信息化收集、分析、应用上加强探索创新，以数据可视化的信息呈现方式，为企业经营管理决策提供信息支持，保障企业自身的权益和效益，确保现代化信息助推公司管理提升的需求。

（三）业财一体化

在管理会计的基础上，构建财务会计向管理会计的转型，优化生产组织管理流程，加强资源平衡，营造业财融合模式。通过生产信息流、营销服务流、运营成果流的融合，以便于企业价值和作用的同步发挥。

（四）绩效评价体系

建立健全企业信息化管理绩效评价，促进财务业务流程规范化，注重绩效考核和权重的设置，兼顾指标的科学公平。加强企业风险管理，优化风险控制和制度设计，实施内部控制信息化管理，建立完备的信息预警机制，提升企业信息化共享水平。

（五）全价值链管控

企业从产品市场、产品生产、开发设计、客户需求、供应链、营销体系，形成全方位价值流和贡献流，促进财务转型，促进单位经济效益与社会效益的稳步提升，促进业务和财务的深度融合，支持公司决策、决策支持公司战略落地的实施，更应向成本管控方向发展。

结束语

结合现代企业财务共享服务的基本模式，以企业信息化中心为研究对象，规范财务共享服务中心流程，健全组织架构，完善财务共享信息系统，从而形成权责明晰、高效科学、评价激励、组织恰当、权责平衡、系统稳定的管控体系。根据企业发展程度，选择不同的信息化组织模式，优化财务信息系统，大力推动智能制造、数字化工厂生产、财务云管理模式，不断强化企业财务共享服务，提高国际核心竞争力，形成企业集团的全面提升。