地市级烟草公司绩效管理体系优化研究

杨忠武 刘进磊

摘要：本文通过济南市烟草公司幵展绩效管理的实际，分析济南市烟草公司绩效管理现在存在的问题，希望从个例分析中找出地市级烟草公司绩效管理共同存在的问题，从而提出相应问题的解决对策，优化完善地市级烟草公司的绩效管理体系。

关键词：济南市烟草公司;绩效管理

中图分类号：F279 文献识别码：A 文章编号：2096-3157（2020）24-0080-03

一、引言

绩效管理指各级管理者和员工以实现组织目标为目的，共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理是人力资源管理环节中的一种，近年来得到各个领域的关注。有效的绩效管理能够调动各个部门员工的工作积极性，营造高效率的工作氛围，促进企业总目标的顺利实现，而无效的绩效管理会给企业带来众多阻力。济南市市局（公司）党委高度重视绩效考核。绩效考核是绩效管理中的一个环节，通过不断的对其进行健全完善和持续改进提升，逐步形成了现行的“三度三级四步全闭环”绩效考核管理体系，在不断完善基层单位考核的基础上，重视推行机关处室考核和员工考核，并组织实施绩效管理优化项目，有力地推动了工作落实、提升了管理水平、促进了企业发展。但随着企业管理水平的提高，当前的考核体系在过程考核、执行力考核等方面的短板开始愈发凸显。

二、地市级烟草公司绩效管理问题及分析

济南市烟草公司从2002年起开始正式推行绩效管理工作，每年制订并实施绩效考核办法，由考核主体根据所设定的绩效考核指标，对照各部门及各岗位的工作目标和绩效考核标准，基于各部门及各岗位提交的工作文件、记录数据等原始资料，考核各单位、部门的工作任务完成度和职责履行情况等。在实际管理过程中，济南市烟草公司对绩效管理体系的构建进行了积极的探索工作，经过不断的完善与改进，已经初步建立了相对完善的绩效管理体系框架结构，目前公司的绩效考核运行相对比较成熟，但是在执行过程及考核结果等方面还存在一些问题。

1.绩效管理认识不足

关于绩效管理理念的宣传、推广和培训较少，导致大部分员工对公司绩效管理理念的认识不充分，不能准确清晰的认识绩效管理的概念、绩效管理的作用和实施绩效管理的目的等，从而员工会认为工作目标和工作任务不合理，不知道如何执行或把绩效管理理解为一些具体化的指标，工作只要出现问题就认为是绩效管理出现错误，而自己还要面对被扣分的状况，把绩效管理当作惩罚的依据，从主观意识上排斥绩效管理的实行等。

2.绩效考核没有落实到岗位和个人

济南市烟草公司对员工的考核没有实行严格的层级式考核，即公司考核指标没有进行层层向下分解最终考核到个人，每一个岗位没有制定专门的绩效计划，员工个人的工作绩效没有得到准确考核，因此，进行绩效考核时，一旦出现问题，被考核者就会找到各种理由推卸责任。

3.部门职责划分不完善

明确岗位和工作标准是绩效考核的一项基础工作，能明确各个岗位的性质、任务、职责、环境以及工作人员的要求，使被考核的员工明确自己所在岗位的要求和目标。公司现在存在同一职级不同岗位工作量、工作难易程度差异大的问题。部门职责划分不完善导致工作量少，工作简单的职能部门被考核时扣分少，工作量较大、工作复杂需要加班的职能部门被扣分多。而且，公司的岗位绩效系數大部分处于静态，没有根据岗位变化进行及时的动态调整，因此就造成工作繁杂的部门绩效系数比工作量少，工作简单的部门评分还高的现状，考核结果不合理，影响员工工作的积极性。

4.考核结果体现不出差别

基层单位领导班子及职能部门的绩效得分相差无几，无法体现工作量、工作质量等方面的差异。工作量、工作质量的好坏都多为定性评价，一般难以用量化指标予以衡量，缺乏科学的衡量方式，最终难以实现对职能部门的实质性考核，也导致绩效管理无法真正起到应有的效果。同时，各级管理者对下属进行评价的时候由于对于人际关系的考虑和下级因为自己的评价而对他产生意见等原因会使下属的绩效成绩差别性不大，这无疑会对工作绩效优秀的部门和员工的工作积极性产生负面影响，因此他们会不认可绩效管理的作用和实行结果。

5.激励机制与考核结果挂钩不紧密

济南市烟草公司出现部分工作任务完成效果很好的员工认为工作做了没有意义、没有结果，或是部分员工认为自己没有能力、迫于压力而应付了事等问题。显而易见，公司没有将优秀员工的绩效考核结果与激励机制联系紧密，而且绩效计划的制订存在缺乏双方有效沟通的过程，一定程度上挫伤了这部分员工的工作积极性。

三、地市级烟草公司绩效管理建议

1.加强员工对绩效管理的认识

公司应对员工进行有关绩效管理的相关宣传和培训工作，改变管理者和员工对绩效管理的浅层次认识，使他们对绩效管理概念有清晰准确的认知等，以正确的态度看待，在对绩效管理正确认识的基础上采取正确有效的行为开展绩效管理工作，发挥绩效管理工作的正确指引作用，从而使公司全部员工具有绩效意识，形成具有良好绩效管理特色的企业文化。

2.开展绩效管理“三化”支撑工作

“三化”即搭建工作量化记录的信息化系统，将能够量化的指标全部“数据化”，将能够记录的工作全部“痕迹化”，将能够摆脱人为的工作全部“信息化”。尽可能的断绝可能出现的人为干扰、推诿扯皮现象，最大限度的保障绩效考核数据的真实性和及时性。建立量化记录系统，将所有与绩效管理相关的指标或记录实现信息化采集。量化记录系统实际是在原有工作日志记录内容的基础上进行丰富，除了记录部门及员工每日的工作任务、工作成果、实际花费时间、跨部门等待时间、对工作提出的改进建议等内容外，增加工作任务清单，设置工作任务到期提醒、自动推送、上传完成情况及分层评价等功能，实现所有工作的集中展现，考核者和被考核者既能够看到待办、已办、草稿、超时、指派（代办）、协办等工作任务，也可发起或申请流程，填报工作日志，查看绩效考核情况、工作量、工作用时及排名情况等。对每日每岗每人进行痕迹化管理，为绩效管理提供更为客观的支持，最大限度的削弱主观因素对考核实施的影响。

3.清晰界定部门，岗位职责

将绩效管理与公司标准化工作结合起来，通过标准的年度制修订工作定期调查公司组织机构和岗位，进行组织机构和岗位分析等工作，清晰界定部门职责和岗位职责，让员工知道自己的工作责任和岗位目标，促进绩效管理工作的有效开展。此外，人力资源部门可以采取每两年开展一次岗位分析工作的做法，通过岗位分析结果及时调整绩效系数，使绩效系数与岗位职责处于匹配状态。

4.绩效考核标准分类化设置

（1）职能部门绩效考核标准设置

首先，根据职能部门工作特点从工作数量、工作效率、工作质量、满意度、投入成本和改善创新几个维度进行探讨分析，以便得出体现职能部门贡献度最适合的维度。由于职能部门的主要投入成本为人力成本，人力成本折算为人均工资则差别不大，加之工资涉及保密，故而不予以考虑投入成本这项。工作效率是单位时间产出与工作总量、工作饱和度结合进行分析，由于工作饱和度概念只适用于工作可以量化的岗位，工作不能量化或很难量化的岗位较难考核工作的饱和度，所以不予考虑工作效率这项。

通过以上分析，最终选定四个考核维度即工作数量、工作质量、满意度和改善创新对职能部门进行考核。职能部门的工作量通常是指该部门所承担工作量，由于各部门存在人员编制要求或实际数量上的差别，所以如果使用简单的工作量之和来计算有失公平，可计算人均工作量的方式进行比较，计算工作量时一般应包括各部门日常工作量（内容一般包括该部门的部门职能、主控的标准或制度文件数量、流程数量等）和计划工作量（内容一般包括周、月、年等工作计划及临时性工作计划等），通过简化数据收集工作，使标准变得结合实际，切实可行。

职能部门的工作质量是指该部门所承担的工作与之对应的国家法律法规、国家局、省局（公司）的规章制度及所属市局（公司）的管理制度、标准的符合程度及其产生的结果。职能部门工作质量维度主要考虑以下三种情况：一是职能部门重点工作任务（内容一般包括各类会议确定的工作任务、督查督办事项等）的完成情况或达成率;二是职能部门质量目标的完成情况或达成率（也可包含对指标、考核指标等）;三是由上级领导或部门给予的表扬或奖励、批评或处罚（所有奖罚都要确定分值并提供依据）。

职能部门的满意度是指该部门与内部各部门之间工作配合情况，一般可采取满意度测评打分的形式，每年年底开展一次，结果取其打分的平均值。

职能部门的改善创新是指该部门除了规定工作量以外，所开展的那些可以促进主控业务完成或提升的工作，如精益课题、QC小组活动、科技创新课题以及其它改善活动等，每年年底进行一次汇总，由职能部门提交资料给考核部门进行核实，核实后根据层级进行奖励，需注意的是：一是改善创新只有通过课题项目评审，或部门审批提交精益办审核通过，方认定为有效;二是改善创新必须提供文字材料或数据材料，以便考核部门核实;三是未完成的改善或创新项目（课题活动）不予以认定。

通过以上所述的工作数量、工作质量、满意度、改善创新的四个维度，以及所提出的各个维度系数计算办法，可以密切结合职能部门工作的实际，解决职能部门的指标量化问题，避免了以往不好量化、即使能量化也不能横向对比的问题，为职能部门之间得对比提供了统计标尺，从而使得职能部门的横向对比成为可能。

（2）领导班子绩效考核标准设置

在对济南烟草过往领导干部特别是基层单位领导班子成员考核的方式方法的进行研究后，发现此类考核通常是从德、能、勤、绩、廉五个维度开展，通过对五个维度的逐项筛选，课题组提取出了其中能够转化为可量化、可操作性的执行力考核指标的内容并进行了细化。德这一维度的筛选指标是执行市局（公司）党委决策部署情况;能这一维度的筛选指标是制定政策措施，依法办事情况、发展思路、宏观决策、执行能力情况;勤这一维度的筛选指标是工作落实情况;绩这一维度的筛选指标是完成上级安排的重点工作任务情况，抓基层、打基础、强管理、重创新工作成效情况;廉这一维度的筛选指标是遵守廉洁自律规定情况。

考核内容包括落实全面从严治党主体责任完成情况;月度、季度绩效考核完成情况;各类工作会议要求落实情况;年度（月度）工作计划执行情况;督察督办事项落实情况;分层分類对标指标完成情况;标准流程体系落地执行情况;一票否决事项;获得的上级表彰、典型经验推广等情况等共计九项七大类。

①月度、季度绩效考核完成情况。该项考核内容属于关键业绩类指标，将现有的月度、季度考核指标根据班子成员分工情况进行定向考核，例如将销量指标关联全部班子成员、销售收入关联主要负责人、品牌培育等营销指标关联副经理、查扣量等专卖指标关联副局长。

②各类工作会议要求落实情况。该项考核内容属于过程控制类指标，将各类会议中的工作安排进行任务分工，下达工作任务分解表明确工作内容、责任部门、预期目标和完成时限，由责任部门制定工作完成计划或措施，完成后或到期时由专职部门进行验收考核并兑现。

③年度（月度）工作计划执行情况。该项考核内容属于过程控制类指标，各单位、部门根据各级要求和工作需要制定年度工作计划，工作计划应包括工作内容（包括常规工作、阶段工作和临时工作）、工作措施（推进步骤）、预期目标和完成时间等，月度工作计划为年度工作的分解或补充（临时性工作可按月报送），完成后或到期时由专职部门进行验收考核并兑现。

④督察督办事项落实情况。该项考核内容属于过程控制类指标，根据市局（公司）工作安排下达《督查督办单》明确工作内容、责任部门、预期目标和完成时限，由责任部门制定工作完成计划或措施，完成后或到期时由专职部门进行验收考核并兑现。

⑤分层分类对标指标完成情况。该项考核内容属于标杆对标类指标，将现有的分层分类指标根据班子成员分工情况进行定向考核，例如将综合对标指标完成情况关联主要负责人、营销对标指标完成情况关联副经理、专卖对标指标完成情况关联副局长。

⑥标准流程体系落地执行情况。该项考核内容属于过程控制类指标，实施流程执行情况督导常态化，对卷烟经营、专卖管理等关键业务流程定期的开展流程督导检查工作，查找梗阻节点、制定有效对策、确定目标时限，将督导检查中发现问题的整改落实情况纳入考核兑现。

⑦一票否决事项。该项考核内容属于否决类指标，设置绩效考核一票否决事项，对违反相关事项的单位、部门领导班子进行相应的绩效否决。如出现外流卷烟的，否决销量指标部分或全部得分。

5.加强激励机制与考核结果的联系

正确使用绩效考核结果，充分发挥绩效考核的指引作用，激发公司员工认真工作的积极性。一是加强激励机制与考核结果的联系，将考核结果与绩效薪酬挂钩，对绩效考核结果优秀的员工给予适当的物质与精神方面的奖励，对考核结果差的员工实行适当的扣发工资的惩罚措施。根据员工的工作绩效和工作表现情况，使相同层次相同级别的员工之间产生收入差距，逐步实现员工收入增加与减少之间的切换，使得员工人人背指标、工作有目标和积极性。简而言之，根据考核结果将绩效工作和奖励向承担责任大、处于关键岗位，工作贡献多的员工倾斜。二是在职位晋升上提现考核结果，对连续考核成绩高的的员工可以在员工晋级晋档中进行适当破格晋级晋档;对第一次考核成績低的员工，这一年度不计入在岗任职年限;对连续考核成绩差的员工，进行降级降档。三是在领导干部选拔上体现考核结果，将年度考核结果尤其是实绩考核运用到领导干部的选拔中，把选任干部看实绩考核成绩作为刚性制度进行落实。在干部考察、讨论决定等各个环节均把选拔对象近年来的绩效考核成绩纳入考虑范围之内，实现激励和调动领导干部工作积极性的目标。另外，绩效计划的制定过程应该是上级和下级相互沟通完成的，通过沟通，上级能根据下属的实际情况制定下属能力范围之内切实能完成的绩效目标和指标。下属参与绩效计划环节，可以有效提升下属的工作责任感，承诺感，从而提高执行力。因此，下属就不会因为自身能力不足而对绩效管理采取敷衍了事的态度。

四、结语

济南市烟草公司在绩效管理方面存在的问题是烟草行业普遍存在的问题，本文针对济南市烟草公司绩效管理中存在的问题提出的相应建议，有利于改变原绩效管理体系中存在的相关问题，促进绩效考核的公平性、针对性、指导性和导向性的增强，提升工作绩效、指导企业发展，希望对于其他烟草公司具有一定的借鉴意义。地市级烟草公司可以从绩效管理理念、绩效管理“三化”支撑工作、清晰界定部门，岗位职责、绩效考核标准分类化设置和绩效考核结果与激励机制挂钩等方面来提升绩效管理水平。绩效管理是一个不断发展与完善的过程，各公司应立足于自身的公司面临的内外部环境，挖掘问题，建立适合公司本身的绩效管理，促进成长，提高公司的绩效管理水平，推动公司总目标的顺利实现。

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作者简介：

1.杨忠武，供职于济南市烟草专卖局（公司）。

2.刘进磊，供职于济南市烟草专卖局（公司）。