企业数字化转型的动因、挑战和应对之道——暨SIAM管理方法论简介

◎中国卫通集团股份有限公司 李炜

一、数字化转型，企业面临的新现实

当下，正处于一个全球经济数字化转型的时代，数字经济和实体经济正在高度融合，传统企业的数字化转型升级已成大势所趋。但是，传统企业数字化转型的步调并不会一致。不同的企业，所处的行业不同，所处的发展阶段不同，所处的信息化建设阶段不同，对数字化转型的认知程度不同，开展数字化转型的动因也就各不相同，因而转型的启动时机、选择方向、推动速度、投入力度、最终收益也不尽相同。尽管如此，数字化浪潮所带来的巨大冲击，让转型只是时间和方式问题。企业只要认识到以下几点，就会理解数字化转型的紧迫性和必要性：

（一）数字化将会对每一个行业进行重构，每一家企业都身处其中，没有例外

技术的发展令行业间的壁垒逐渐被打破，行业边界越来越模糊。举个例子，我们思考一下，亚马逊公司到底是一家什么样的企业？据报道，亚马逊宣布Kuiper卫星计划，将在地球近地轨道组建一个包括3236 颗卫星的卫星星座，提供卫星宽带互联网服务，以云计算为核心业务的亚马逊也将成为一家卫星互联网公司、一家电信公司，并很可能凭借自身数字化的优势打破卫星通信行业、电信行业原有的平衡，今天的龙头企业完全可能被数字化企业通过跨界竞争所颠覆。数字化正在进入和改变着每个行业，每一家企业无论自身处于怎样的行业地位和发展阶段，都必须面对这一严峻事实。

（二）在不确定的危机面前，具备强大数字化基础的企业可以从容应对，减少损失或避免损失

现实的例子就在眼前，COVID-19新冠疫情的发生对国内外经济和各类企业都造成了难以估量的影响。2020年上半年，关于企业破产倒闭的新闻常见诸于报端。而根据国资委官网的报道，央企集团中较早布局数字化转型的招商局集团，在疫情特殊时期以线上服务保市场，旗下招商轮船自主研发的“五控一体”可视化平台，综合使用了物联网、新型卫星通讯、远程监控等新技术，全程监管300 多艘船舶航行，确保身处不同地域的生产人员在家仍可对船舶航行航线、营运动态及生产情况实时掌握和远程监管，保障了船舶航行与生产安全的顺利运行。

（三）数字化转型是企业对核心业务、对核心产品和服务进行的数字化重塑，必将提高企业的竞争优势

数字化转型是对新一代信息技术的应用，其中重要的一点是以客户为中心，利用新技术对产品和服务进行改变，利用新技术挖掘运营和服务过程中所产生的数据，再利用数据了解客户需求并更加精准地改善产品，提供更好的服务，提升客户满意度。成功完成数字化转型会给企业带来很多收益，最关键的是提高了企业的盈利能力。根据埃森哲公司的一项调研分析，新技术应用排名靠前的公司（称为数字化领导者），其收入增长速度是那些新技术应用排名靠后公司的2 倍。中国人民大学商学院的研究表明，实现数字化转型的领军企业的销售利润率也远远高于其他企业，达到12.7%，同期其他企业的销售利润率仅为5.2%。数字化必将成为企业的核心竞争力。

综上所述，如果企业还在对是否开展数字化转型犹豫不决，那么请管理层思考一下这些问题：会有跨界竞争者来颠覆你吗？遇到危机时能从容应对吗？希望进一步提升企业核心竞争力先发制人吗？那么一定会有一个清晰的答案。事实上，企业已无路可退，数字化转型不再是一种选择，无论主动还是被动，都将拥抱数字化，进行数字化转型。

二、数字化转型不易，企业恐遇高难度挑战

数字化转型，顾名思义，就是以新一代信息技术带动企业转型，如前所述，是采用新一代信息技术对产品和服务进行改变。是不是只需选好必要的新技术，应用到企业中就可以了？看似简单，但事实并非如此。外部环境所渲染的是云计算、人工智能、大数据这些令人振奋的新技术如何改变整个世界，却很少提及实施这些新技术有多么困难。数字化转型项目可能比传统的IT 项目更为复杂。投入了巨资却未达预期效益的例子并不少见。麦肯锡等公司的调研分析表明，全球大约有70%的数字化转型计划失败。究其原因，笔者认为以下几个方面应值得注意：

（一）战略层面：企业对数字化转型存在认知误区，缺乏系统和全面谋划

对于数字化转型，业界并没有一个绝对、标准的定义，这可能会给传统企业造成认知模糊和认知误区，例如：数字化转型就是运用新一代信息技术，数字化转型只需CIO 领导IT 团队就可以实现，数字化转型无需对现有流程进行改变，只需将其数字化，这些都是对数字化转型的片面理解。这些错误的认知可能导致：

1、企业没有结合自身情况对数字化转型进行清晰的定义，没有明确其内涵和外延；

2、没有全面思考数字化可能对业务意味着什么，没有明确数字化将如何为企业创造价值；

3、没有获得企业一把手和管理层的普遍支持，没有得到企业整体或较大范围内的支持；

4、没有进行彻底的数字化成熟度分析，没有清晰的目标，没有对数字化转型路线图进行规划；

5、没有从一开始就明确数字化转型的关键交付内容和期望的结果，没有定义何谓成功转型，缺乏指标和评价；

6、没有对业务变革、组织变革、流程变革、技术变革、文化变革做好充足的准备；

7、没有进行系统的思考和学习，缺乏专业人才和专业知识。

（二）管理层面：传统的项目管理方式缺少敏捷性，难以应对快速变化

成功的数字化转型往往有以下两个方面收益：一是能够对不断变化的市场环境和客户需求做出快速反应，二是能够持续创新。这两点都离不开敏捷思维，在执行上需要不断迭代和进行短期冲刺。任何行业中的颠覆者都是敏捷型企业。而传统企业更习惯于瀑布式的应用系统建设模式，即从需求、设计、开发、测试到上线，每个阶段都有明确的里程碑，完成上一阶段任务后再启动下一阶段工作，一般来说，会制订一个1 年或18 个月的详细计划进行实施。可是在数字化转型案例中，这种方式失败的比例较高。根据高德纳公司的调研，发现采用瀑布模式的项目有38%逾期交付，逾期周期在20%左右，且有30%会超预算，超出预算17%左右。而根据普华永道的调研，敏捷项目比传统项目成功率高出28%。数字化转型强调的是应对快速变化，注重速度和灵活性，更适合采取以产品为中心的敏捷交付模式。

（三）技术层面：忽视了应用集成和数据集成，依旧存在信息孤岛和数据孤岛

毫无疑问，数字化转型总是离不开技术升级。企业期望通过数字化带来更现代的工作和运营方式，会非常乐意去使用充斥着各种新技术的应用程序。但是，数字化转型不是仅仅开发和使用一个个充满新技术的应用系统。事实上，如果企业要将这些应用转变成竞争优势，发挥出它们的最大价值，就必须能够顺畅地访问它们并将它们连接在一起，无论它们是位于云端还是在本地环境中。数字化转型的技术重点之一，就是使所有这些不同的应用程序和系统能够协同工作，使新建的系统能够与旧版系统或者其他新建系统实现应用集成和数据集成。如果无法做到这一点，那么意味着依旧是在建立信息孤岛，数字化转型无法渗透、融合到企业中。

（四）文化层面：忽视了文化变革，企业文化成为转型阻力

文化在任何转型中都是关键的因素之一，文化在助力企业推动创新和变革方面起着重要的作用，良好的文化能够令企业以更加灵活、更加敏捷的方式应对变化。管理学之父彼得·德鲁克有一句名言：“文化能够把战略当早餐吃掉”，意思是说，顽固的文化能够抵挡变革。同样，顽固的文化也能对抗数字化转型。麦肯锡公司对全球高管的一项调查表明，在数字化转型过程中，文化变革是企业面临的最大挑战之一。如果文化和行为保持原有的模式，那么新的工作流程和工作方式将不会被采用，数字化转型将阻力重重。

对处于不同行业、不同发展阶段的企业，虽然选择数字化转型的方式和路线会有不同，但以上关键几点，切莫忽视。如何应对数字化转型中的各种挑战？业内一些著名的咨询公司和机构都推出了转型方法论和最佳实践。全球数字化环境下的IT 服务集成与管理——SIAM 方法论，也应时而生。

三、数字化转型成功的关键之一是针对IT 服务集成的有效管理

SIAM 是“服务集成与管理”（Service Integration and Management）的英文首字母缩略词。一个客户组织＋多个供应商的模式形成了传统的IT 服务多源生态系统。数字化转型中的难题最终可归结于如何对多供应商（多源）环境下的IT 服务集成进行有效管理的问题。SIAM 方法论就是从对多供应商生态系统进行治理、管理、集成、保证和协调的视角，来确保客户组织从其服务提供商处获得最大价值，从而促进数字化项目的成功。

我们设想一个场景。一家B2B 的传统企业，之前从不依赖互联网为客户提供服务。企业希望在数字化时代借助互联网提升客户服务满意度，于是考虑打造一个客户服务平台。平台包含四个子系统，分别是订单系统、呼叫中心、知识库和产品展示系统。企业动员了业务、财务、销售、IT 等多个部门参与项目建设，期望以此平台打造新型的客户服务模式，提升企业核心竞争力。

在现实中，要实现这个平台，除了新开发以上系统外，还需要现有IT 系统和服务的支撑，例如资源管理系统，平台需要将订单等信息与企业的产品和服务资源信息进行数据集成；客户关系管理系统，平台需要将注册用户等信息与企业现有的客户关系管理系统进行数据集成；等等。在实施过程中，我们会发现，数字化转型项目的确比传统的IT 项目要复杂得多，而且毫无疑问会涉及到企业内部网络和公有云的交互，涉及到界面集成、数据集成、流程集成、应用集成和安全集成，也涉及到IT 细分学科、细分领域的技术整合，如果集成做不好，那么项目难以成功。

但是集成的关键不仅仅是技术，最关键的要素是人，因为这些技术也是要依靠掌握它们的专业人员来实现的。而作为一家传统企业，几乎不可能拥有最新的信息技术，也几乎不可能拥有掌握这些最新技术的人才，企业必须依靠供应商，而且依靠的不止一家供应商，依靠的是在各自领域有专长的多家供应商。假设该平台由一家总承包商来承建，他可能将部分系统的开发工作分包给合作伙伴，同时还需要企业现有应用系统的若干服务提供商配合实施，才能顺利完成集成工作。图1 展示了这种多供应商（多源）环境的IT 服务层次结构（其中，总承包商、分包商也属于服务提供商）。

一个项目的背后，可能有数十家服务提供商的支持。数字化项目的成功与否，首先考验的是不同系统、不同服务之间的集成能力，其中不但要集成传统的IT 系统和服务，也可能要集成商品化的云服务，新建的系统要进行集成，历史遗留系统也可能要进行集成；其次考验的是企业针对多个服务提供商的管控能力，服务提供商的技术方向、技术能力、组织文化各不相同，他们的责任与权力是否清晰？他们之间是否存在竞争？能否相互信任、相互协作？如何针对服务提供商们进行有效管理、治理和协调？第三个考验是企业管理跨职能团队的能力，团队中既有来自企业内部不同部门、不同职能的人员，也有来自不同服务提供商不同专业领域的人员，他们是否愿意共享信息？是否能顺畅配合？这些都是数字化转型过程中面对的挑战。因此，数字化转型中的难题最终成为针对多供应商环境下的IT 服务集成进行有效管理的问题。

四、SIAM 管理方法论，护航企业数字化转型

SIAM 方法论，正是面向多源IT生态系统，提供了数字化环境下的一个跨职能集成、跨流程集成和跨提供商集成的管理方法。SIAM 在发展的过程中，融合了敏捷、精益、ITIL、DevOps等全球最佳实践。在数字化转型中面临的诸多挑战，包括战略挑战、管理挑战、集成挑战、文化挑战，在SIAM方法论中都能找到解决之道。

（一）战略护航，SIAM 路线图指明数字化转型路径

我们可以借鉴SIAM 方法论，通过设计实施路线图对数字化转型进行路径规划。使用实施路线图有很多好处，可以对数字化转型及其需求进行明确定义，确定数字化转型框架，确定在转型实施过程中的治理模式和持续改进模式，对数字化转型进行系统谋划。SIAM 路线图分为四个阶段，分别是探索与战略阶段、规划与构建阶段、实施阶段和运行与改进阶段。针对每个阶段，SIAM 都要求明确本阶段的目标、触发因素、输入、重点任务和输出。

SIAM 方法论指出，对于为什么要进行转型，企业必须有一个清晰的认识。因为转型并非易事，不但需要投资，而且涉及多个方面的变革，企业应该思考变革对组织结构、能力、资源、流程与程序、态度、行为与文化等诸多领域的影响。企业应该明确转型将带来哪些收益，收益可能是有形的，例如节约了成本，也可能是无形的，例如改善了客户服务、提升了灵活性；企业应该明确业务战略目标，明确支撑业务的数字化战略目标；明确转型过程中的治理需求和治理框架，确定企业和服务提供商之间的职责划分，确定风险管理、绩效管理、合同管理、争议管理等方法；分析企业现状，包括技能、IT 服务、工具和流程；评估企业当前数字化成熟度和能力水平；对外部数字化环境进行了解；对数字化转型风险进行分析。

图1 多供应商（多源）IT服务层次结构

以上这些任务都在转型路线图的第一阶段即探索与战略阶段完成。在规划与构建阶段，设计详细的数字化转型模型，包括IT 服务模型、流程模型、治理模型、角色与职责、绩效管理与报告框架、协作模式、工具策略、持续改进框架等。在实施阶段的重要任务之一是选择实施方法，例如决定采用“大爆炸”实施方法还是“分次”实施方法，还将针对数字化转型中的所有参与方建立一致的工具系统和流程。在运行与改进阶段，将进行绩效管理与改进、持续变革管理，目的是提供一致的、有保证的、可管理的、可评价的、可改进的服务结果。数字化转型更像是一段旅程，通过SIAM路线图的运用，可以评估企业数字化的准备情况，阐明未来的愿景和目标，并为到达目的地指明方向。

（二）最佳管理实践护航，SIAM助力企业敏捷转型

SIAM 方 法 论 融 合 了ITIL、VeriSM、COBIT、DevOps、精益、敏捷等多个最佳管理实践、框架和方法。例如，针对SIAM 流程模型，会在每个流程的每个步骤考虑融入精益思想，使用精益技术来提高交付价值，最大程度地提高效率、减少浪费；SIAM 倡导多供应商生态系统中的所有各方都应秉持敏捷价值观，这将有助于改进交付，有助于支持整个生态系统的协作；在关注文化与共享、鼓励协作与沟通方面，SIAM 与DevOps 思维一致，都强调了自动化和工具系统的重要性。这些最佳管理实践为SIAM 提供了良好的支撑。SIAM 建议，应更深入地了解这些最佳管理实践，根据需要在SIAM框架下适当使用。

图2 SIAM生态系统

（三）服务集成商机制护航，SIAM 助力数字化转型取得最佳结果

在多源生态系统中有多个服务提供商。每个服务提供商负责向其客户交付一个或多个服务，例如，某个服务提供商负责提供一个应用系统的开发并交付系统，另一个负责提供桌面服务，另一个负责提供云服务等。服务提供商负责管理用于服务交付的产品和技术，同时负责运行自己的流程。SIAM 方法论的特色之一是引入了“服务集成商”的概念，服务集成商提供了一组服务集成能力，负责实施端到端服务的治理、管理、集成、保证和协调，负责交付端到端服务，负责对全体服务提供商进行有效的跨组织管理，确保每一个服务提供商都为端到端服务作出贡献。对传统企业来说，管理多个服务提供商的复杂性工作，交由服务集成商来负责，这使企业既能从服务提供商的专业性和能力中获益，又不会增加额外的管理负担。服务集成商机制令SIAM 支持跨职能、跨流程和跨提供商的集成，生态系统中的所有各方都对自己的角色、职责以及与相关方的关系有明确的认知，都对自己交付的结果负责。图2 展示了SIAM 生态系统的一个简单示意图。

服务集成商既作为客户组织的代理，代表客户组织行使权力，推动服务提供商之间的协作和改进，又代表服务提供商，为客户组织提供端到端服务。SIAM 运用了一个稳健的治理方法对控制进行定义和应用，当生态系统中的所有各方都为实现共同的目标而协同工作时，将能实现最佳的结果。

（四）文化护航，SIAM 强化各方协作配合

SIAM 方法论指出，没有文化变革，组织变革不会成功。向数字化转型，文化是必须要考虑的因素之一。生态系统中的所有各方建立在有效的关系和适当的行为之上，需要鼓励和加强这些关系和行为。SIAM 强调，已经习惯于互相竞争的服务提供商必须协同工作，从竞争关系走向协作关系。SIAM 倡导以下做法并给出了解决办法：

1、先解决，后争论：当存在影响IT 服务的问题时，服务提供商之间需要协同工作，不相互责备，不推卸责任；

2、服务集成商代表客户组织，有指导、决策和治理的自主权，对此服务提供商必须接受，不得暗中反对；

3、客户组织授权服务集成商管理服务提供商，不去干涉，不做重复工作；

4、营造一种专注于业务结果、聚集于客户目标、而不是侧重于每个服务提供商合同和协议的氛围。

针对文化变革的有效管理是数字化转型计划成功的基础。SIAM 方法论对此有着良好的指导。

五、结语

在数字化转型过程中，通过运用SIAM 方法论，企业能够在战略层面对自身数字化转型进行全面、彻底的思考和谋划，有利于把业务发展和新一代信息技术真正地融合起来；在管理和运营层面，能够以更加敏捷、精益、自动、灵活的方式运作，有助于提升适应性，更具创新性；在技术层面，依靠稳妥的集成管理和治理方法，有助于实现各种新技术和流程的无缝集成；在文化层面，有助于推动文化变革，强化积极的行为，形成相互协作与配合的氛围。面对数字化转型的挑战，SIAM 方法论是成功的应对之道。

SIAM 于十余年前发源于英国公共部门，与ITIL、PRINCE2 等国际著名的最佳管理实践可谓同根同源。现在，SIAM 在全球范围内已得到了广泛的认知，在各种规模的企业中得以应用。在现今数字化转型的浪潮下，SIAM 中的概念和方法显得更加重要。关于SIAM更全面详细的内容，可参阅笔者所著《全球数字化环境下的服务集成与管理——SIAM》图书，期待SIAM 方法论助力中国企业的数字化转型。