施工企业现场劳务管理数智化转型

徐 宏

杭州浩联智能科技有限公司 浙江杭州 310015

“人、机、料、法、环”施工管理五要素中，“人”字打头阵，强调以人为本。劳务人员管理一直是建筑施工企业现场管理之痛。建筑企业劳务用工成本一般占项目总成本的30%左右，并且呈现逐年上升趋势。而劳务工的管理也是现场管理中最薄弱的一环，这其中有行业生产组织方式不规范的问题，建设单位资金不足的原因，用工管理各方主体责权利不清，以及监管部门责任落实不到位等问题。2020 年5 月1 日正式实行的《保障农民工工资支付条例》（以下简称《支付条例》）将建筑施工劳务实名制管理推向了前所未有的高度，不但从法律上为规范农民工工资问题提供了依据，也从根本上明确了用工主体的责权利。《支付条例》也明确了具体实名制管理标准、要求，企业信息系统建设的原则，以及相应的处罚措施，可以说是建筑施工企业劳务用工管理的指导文件和实施细则。

1《支付条例》实施对施工总包企业的影响

1.1 风险意识

从风险意识来说，《支付条例》以法律形式颁布，将从根本上提升整个建筑行业劳务管理的意识和水平，对施工总包企业来说既是机遇也是挑战。与以往的国家及各地方的建议政策不同，法律法规都伴随强制性执法措施，从监管端政府部门、源头端建设单位、用人主体端施工总包企业、合同主体端分包企业将形成一个依法依规的共治体系，促进每一端的管理都向标准化、精细化转型。任何一端出问题都将影响整个劳务用工管理的成效和结果。

1.2 资金层面

从资金层面来说，总包兜底清偿机制将给总包企业带来巨大的资金压力，以往每月先发生活费，年底或合同约定的施工任务结束后结算的做法将被打破。这就要求施工总包企业在“钱的来源”问题上统筹安排，寻求更有效的解决方案来保证资金回收和资金链条的正常健康运转。一般建设单位的工程款都是按施工进度节点支付，这与每月发放工资的时间不同步。因本身工程建设的机、材备料和垫资投入就很大，这个时间差很容易导致工资发放出现问题。虽然在《支付条例》中有规定，建设单位必须为工程建设资金提供保障，每月须直接将一定产值比例的农民工工资款项转入工资专户用于工资发放，但是具体执行效果和落地情况还有待提高。

1.3 管理内控

从管理内控来说，《支付条例》的颁布对施工总包企业管理提出了更高、更明确的要求，从本质上减少了转包和违法、违规分包的行业乱象。为了减少分包追偿的风险，施工企业必须加强对分包企业的监管。长期以来，现场工人的管理一直受农民工群体不守规、自由散漫的影响，执行起来非常困难。而劳务实名制工资发放制度从成本上提高了农民工的守约、守规意识。同时，工程项目区域分布广，农民工量大且杂，现场工人实名制管理工作繁重，而施工企业对现场劳务管理资源投入有限。因此，施工总包企业从管理的投入、能力、效率和手段上都需要更加重视和加强。表1 列出了《支付条例》给各劳务用工管理主体带来的主要影响。

2 施工企业如何高效应对、长远规划

从特级资质就位、营改增，再到支付条例出台，建筑企业的管理一定程度上是被严厉的监管政策推着往前走的。《支付条例》明确了施工企业必须要推行实名制，农民工工资发放启用专用账户，分包单位发放逐步转为总包代发等一系列管控手段。政策很明确，核心还是落地，同时也不要给施工企业带来太大的管理负担。新政策在推动建筑企业采取措施高效应对监管的同时，也倒逼企业进行管理转型。

2.1 先做好实名制管理

劳务工实名制主要解决的是工资发多少、发给谁的问题。实名制管理的难点是数据的准确性问题，只有实名制信息、考勤和劳务合同数据准确才能保证工资发放的准确性。这是基础，也是需要管理资源投入量最大的地方。这里需要解决的是效率问题，施工企业对现场管理人员的投入有限，很多管理人员都是非专职人员，因此需要启用智能采集设备、实名制考勤设备、实名制管理信息系统等信息化手段，这也是近年众多的实名制系统厂商如雨后春笋般发展起来的主要原因。因为市场需求井喷式发展，且实名制管理并无太多的技术壁垒，所以施工企业只要能运用好信息化手段，再加上企业管理制度落地，相信只要假以时日，就一定能做好实名制管理。

2.2 从实名制管理到用工全过程监管

从进场到退场的整个过程中，劳务用工管理除了实名制管理外，还涉及安全教育、技术交底、劳务工现场作业管理、劳务工安全行为监管、场内宿舍区监管和特种作业工种管理等。虽然现场管理为分级管理，总包单位主要管理施工队伍或班组，班组再管工人，但最终还是要落到工人身上，所以要真正做好劳务用工管理必须将管理半径辐射到全过程。以工资为主线的劳务用工全过程管理流程见图1。

2.3 从单项目管理到企业级管理

单纯从实名制角度上看，单项目的劳务用工管理应对政府监管似乎绰绰有余。但是纵观全局，这次实名制的严监管是全项目范围的，一旦铺开后，每个项目的实名制管理和信息化投入成本也不小，而统一平台建设分级实施的成本远比分散建设要小，且风险可控。当然，有人可能会有不同观点，认为大型四级管理企业的集团层面如果统一平台，对集约化管理的要求非常高，而且站在集团层面管理的要求和侧重点也不一样，没有必要一竿子插到底具体到项目业务。但理论上政策导向型业务最主要还是管风险，而风险管控一定是自上而下的，如果集中的条件有限，那至少要在子集团这一级做到统一。

表1 《支付条例》给各劳务用工管理主体带来的影响

图1 以工资为主线的劳务用工全过程管理流程

企业级管理的好处是显而易见的，不但能做到管理制度由上而下、数据集中管理可视化、决策分析集中，而且能让集团对工地产生的风险快速识别、快速响应。另外，工程项目最大的的特性是场景复杂，随时可能发生变更，而现代劳务用工管理形势也一直在发生变化，如果管理的行为、制度、手段不抓在集团手上，一旦政策发生变化，就又不得不重新洗牌重头开始。如果从现在开始从离散粗放化管理向集约精细化管理转变，那未来对于变化的适应速度和能力会使企业更具备竞争优势。

2.4 从企业级管理延伸到企业级数据中台建设

施工企业不仅能趁这次政策的推动，对内部劳务管理流程、制度、执行力来一次彻底的梳理和整改，让管理更加规范化、标准化。同时，在如今互联网数据时代也可以为整个集团积累更多的合格供方、优秀班组及劳务资源。随着定额的逐渐取消，施工总包的利润摊薄，施工企业需要慢慢从施工过程中积累自己的企业定额，提高生产效率，降低人工成本，积累优秀的劳务作业资源和数据，为企业未来建设自身的数据资源中台服务。一般来说，集团型企业的二级经营单位一方面需要应对各类政策监管，另一面需要为企业经营业绩而心力交瘁，这就需要集团领导者站在集团层面进行顶层设计和规划，从而减轻二级经营单位的压力。

另外，现在整个行业都在研究和思考建筑产业化、工业化和互联网化。随着劳务资质的逐渐取消，专业分包公司、专业施工作业班组和产业化工人逐步兴起，谁提早布局规划、提早积累沉淀，谁就能在未来立于不败之地。

3 现场劳务实名制数字化推进过程中可能遇到的问题

3.1 网络不通畅

现场管理不同于企业管理，无法保证工地网络的稳定性，而互联网时代的系统平台往往要求时时在线。因此，如何解决恶劣网络状态下系统的正常运行，是施工企业在建立企业级平台时必须考虑的问题；作为软件厂商来说，这也是自身产品如何满足工程项目部恶劣应用场景需要研究和突破的难题。

3.2 应用碎片化

这一波政策市场催生的各地实名制厂商很多带有明显的地域和专业特色，鉴于这些厂商的能力和规模无法完成整体数字工地解决方案，而是往往聚焦在某些点状的功能实现上；另外，也因为数字工地市场的蓬勃发展，有太多可选择的空间，到底是每个点状应用最专业的系统还是应用统一平台，也给施工企业带来了选择综合症；而现场工地端应用又不可能像企业级ERP 系统应用一样去做大量的异构系统间的集成。以上种种原因导致现在的数字工地乃至实名制应用的碎片化和不系统。

3.3 项企不融合

项目现场管理与企业管理“两张皮”由来已久，在2008 年左右开始的施工企业信息化1.0 阶段，大多数的管理信息化仅仅体现在集团和二级经营单位管理层。而项目部要么还是手工台账，要么就是通过填报式录入来进行数据采集，有些企业甚至还没有把信息化落到项目上，只是由项目部进行EXCEL 填报，分公司业务部门汇总录入。信息化2.0 阶段进行以来，情况由所好转，但是仍然存在数据不一致、统计不及时、范围不完整等问题。从根本上来讲，项目现场应用主要还是为企业管理服务，所以项企融合的好坏直接决定整个现场管理应用是否具备很好的管理价值。

3.4 生产与经营脱钩

项目现场管理一般定位为施工建造生产过程，而企业ERP 系统往往还是以经济类业务为主。由此可见，项企要融合就必须把工地生产业务与企业经营业务紧密结合起来。施工成本管理是企业内控永恒的话题，而现场管理中人、材、机的管理是工程项目的直接成本，占整个工程总成本的90%以上。现场管理是否精细化、能否节约成本，直接决定施工成本管理是否可控。

4 施工企业现场劳务管理如何加快数智化转型进程

4.1 数智化加速发展以人为本

住建部等十三部委联合印发的《关于推动智能建造与建筑工业化协同发展的指导意见》指出，要加快推进新一代信息技术与建筑工业化技术系统发展，在建造过程中要广泛应用BIM 技术、互联网、物联网、大数据、云计算、移动5G、Ai 人工智能和区块链等新技术。而以人为本的工地现场管理必然要在人的管理上率先加快转型。

4.2 数字化、智能化齐头并进

数字化主是要将所有管理要素尽可能地数字化，这就要求从面上覆盖得广，不留死角。而智能化主要解决的是效率问题，要解放人手，不经过人工干预就可以将管理要素数字化。在实名制管理上，通过身份证读卡器、人脸采集设备、疫情当下的自动测温感知设备、安全教育系统，以及用工行为智能AI视频监控等智能软硬件结合来完成两步并一步走。

除此之外，智能化的转型应该更加依靠数据的积累和运用而产生的智能化预警及智能化数据校验。尤其在推进企业级平台建设之后，不仅日常管理数据可以沉淀下来，同时经过数据的重组可以反过来服务日常管理。

4.3 基于二维码的低成本数字化应用普及

依赖于阿里巴巴和腾讯这些互联网巨头的新型移动支付的兴起，二维码已成为人们生活工作的常用媒介，而今年新冠疫情的爆发，更是给全中国人普及了一次二维码的功能，二维码应用已逐渐常态化和习惯化。我们要善于应用二维码这种低成本、普适性的数字化媒介，让它渗透到工地现场数智化应用的方方面面。

4.4 外部参建单位数智化协同

工程项目是多家参建方协同的产物，要加快现场劳务管理“数智化”进程还有一个方式，就是联合外部单位如建设单位、监理单位、供应商分包单位和施工作业班组等，内外双管齐下把“数智化”变成不得不为的事情。例如通过实名制采集工作前置到分包企业、线上人员管理检查整改PDCA 管理、劳务合同在线签约、安全教育工资支付在线确认等一系列线上协同操作，让整个产业链的相关方共同转型升级。

5 结论

综上所述，施工企业现场劳务管理虽然是外部政策强制监管推动，但是从长远来看对施工企业内部管理也是一次全面革新和洗牌。施工企业一定要把握这次转型的时机，首先以《支付条例》为原则，从现场劳务实名制管理、劳务合同管理、工资专户管理和总包代发管理等精细化管理出发，重视项企成本管理、资金管理等业务的融合。一方面重规划，重平台建设，稳固基础适应变化；另一方面坚定不移地走数智化转型的道路，才能让整个企业在产业互联网时代立于不败之地。