基于KPI的社区工作者绩效管理研究

张莉

摘 要：社区工作者绩效管理是基层社会治理队伍建设的重要内容。当前我国社区工作者绩效管理存在考核目的不明确、考核过程不完整、考核内容重点不突出、考核结果应用不到位的问题，建立KPI绩效考核体系能有效回应上述问题。研究以K街道推行的“绩差薪酬”改革为案例，探析如何在社区工作者绩效考核中引用KPI。建立基于KPI的社区工作者绩效考核体系应把握科学性、参与性以及应用性原则，避免本位主义倾向、过分依赖指标以及“中庸”问题。

关键词：KPI;社区工作者;绩效管理

中图分类号：D669.3文献标识码：A 文章编号：1009 — 2234（2020）09 — 0080 — 05

KPI（Key Performance Indicators），即关键绩效指标，是绩效管理的一种有效工具。KPI考核的目的是建立将组织战略转化为内部过程和活动的机制，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。随着“新公共管理运动”的兴起，中国政府治理变革的发展，政府绩效管理成为中国公共管理研究关注的焦点。已有研究者将KPI引入政府战略管理和绩效评估中，建立地方政府绩效指标体系（苗红培、王世靓，2006;彭国甫、郑小玲，2007;倪星、余琴，2009;曾学清，2010）。上述研究聚焦于政府组织层面的绩效管理，对于政府组织中个人绩效管理的关注很少研究。本文针对当前社区工作者绩效管理中存在的问题，以杭州市K街道推行的“绩效薪酬”改革为案例，分析KPI在社区工作者绩效管理中的应用。

一、社区工作者绩效管理存在的问题

绩效管理是社区工作者队伍建设的基础性工作。建立一套科学合理的绩效考核系统不仅能成为社区工作者的约束机制，同时能形成有效的激励机制，激发工作者的工作积极性，提高基层管理服务的实效性。目前，我国社区工作者的绩效考核主要由基层政府部门、社會机构以地方政府出台的关于社区工作者管理的规范性文件为指导，根据服务领域、单位性质以及岗位要求，结合自身情况自行建立评价指标体系。作为社区建设的重要力量和主力军，社区工作者的绩效考核越来越受到基层管理部门的重视，但也存在一些不足之处。主要表现为：

1.绩效考核目的不明确。为什么进行绩效考核？这是绩效考核的首要问题，其旨在明确绩效考核的目的问题。在基层治理中，对社区工作者进行绩效考核，其目的在于提高服务绩效，更好地为社区居民提供服务，促进幸福和谐社区的建设。但是，在现有的绩效考核管理实践中，对于考核的目的认识不够清楚，存在为考核而考核，为奖惩而考核等问题，考核目标脱离了社区建设的长远战略目标。

2.绩效考核过程不完整。根据社区工作者管理的相关文件，通常由基层管理部门或机构成立考核评议委员会对社区工作者进行绩效考核。但是在实际考核过程中，考评委员会作为考评主体的责任不明确，考核管理落实不到位。对社区工作者的绩效考核重结果轻过程，考核程序形式化，大多简化为年度一次考核，考核方式简单粗放。社区工作者作为被考核者在考核过程中处于被动地位，难以参与到考核方案的制定、实施以及考核反馈中。

3.考核内容重点不突出。基层治理工作繁杂琐碎，“上面千头线，下面一根针”，工作内容碎片化，给绩效考核带来很大难度。考核体系容易出现两种倾向，一是建立的量化考核指标复杂庞大，难以抓住考核重点和关键，指标缺乏信度和效度;二是因难以建立科学的量化指标转而选择定性考核，考核容易受考核者的个人经验和主观感受的影响，缺乏客观的标准，考核结果的准确性不高。

4.考核结果应用不到位。绩效考核结果作为价值分配、岗位培训、晋升的依据在社区工作者队伍建设中具有重要作用。但是在社区工作者的绩效考核实践中，考核结果通常是以“优秀”、“合格”、“基本合格”以及“不合格”等次的形式呈现，难以准确衡量社区工作者的绩效。而且，对于考核结果的应用不足，没有根据考核结果制定社区工作者的培养发展计划，考核结果对工作者职业发展的影响甚微。

二、KPI对社区工作者绩效管理困境的回应

（一）KPI指标体系考核的优越性

战略导向的KPI指标体系在评价、监督考核对象行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用，是对传统以控制为核心的绩效考核理念的创新。与传统绩效考核方式相比，无论从考核的假设前提、考核目的、考核体系构成或是考核应用效果等方面，KPI绩效考核具有优越性：

1.考核的假设前提方面，传统的绩效考核体系假设考核对象是被动的个体，不会主动采取行动以实现目标，对于如何采取行动实现目标没有清晰认识，组织战略的制定与实施与个人无关;KPI指标体系视考核对象为能动的行为主体，会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标。

2.考核的目的方面，传统的绩效考核体系以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，目的在于更有效地控制个人的行为;KPI指标考核体系则是以战略为中心，指标体系的设计与运用为战略服务。

3.考核指标的产生与来源方面，传统的绩效考核体系通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生评价指标，指标来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正;KPI指标源于组织的战略目标与竞争的需要，通过组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。

4.考核指标的构成与作用方面，传统的绩效考核指标通常以财务指标为主，强调对已有结果评估，忽略对评估结果的利用，而KPI指标注重财务与非财务指标相结合，关注短期效益同时兼顾长期发展战略。

（二）KPI对当前社区工作者绩效管理困境的回应

通过引入KPI指标体系建立科学规范的绩效考核制度，能够有效改善当前社区工作者绩效考核中存在的上述问题，促进社区工作者队伍建设。

1.KPI促进社区工作者绩效管理以战略目标为导向。KPI具有导向性的特征，强调以组织的战略目标为出发点，根据组织的战略目标设立部门和个人的具体目标，使组织、团队、个人之间的绩效目标一致。在社区工作者绩效管理过程中，管理部门对工作队伍绩效的关注实质在于关注与绩效相关的组织使命和愿景，如促进社会公平，建设幸福、文明和谐的社区，提高居民对社区服务的满意度等，KPI指标体系的设置紧紧围绕基层治理的战略目标，促进基层治理绩效评估中的各级指标以组织目标和价值取向为前提。在建立KPI考核体系时，部门和个人都对基层治理的目标和价值取向有明确的认识，在实现各层级的绩效目标时以战略目标为导向，从而避免出现绩效考核与战略目标相脱节的问题。

2.KPI促进社区工作者绩效管理以关键控制为核心。KPI以“八二原理”为理论依据，即每个部门和员工80%的工作任务由20%的关键行为完成。在组织运营过程中，要充分把握和了解20%的关键行为，进行具体细化和逐步分解，只有抓住主体和关键才能最终完成组织的战略目标。基层治理是一项复杂的系统工程，所涉及的领域十分广泛，工作人员的服务内容非常多，应用KPI进行绩效管理，能帮助社区工作者抓住关键因素，精确把握基层治理战略目标实施的重点与难点，促进战略目标实现。不仅如此，基于KPI指标建立的考核系统能够有效整合长远绩效与短期绩效、组织绩效与个人绩效，整体绩效与条线绩效，促进组织与个人的互动，发挥整体合力。

3.KPI促进社区工作者绩效管理以考核过程为基础。绩效管理是“管理者确保员工的工作行为和工作结果与组织目标保持一致的过程”（雷蒙德·诺伊等，2001）。KPI强调社区工作者绩效考核一个完整的管理过程，由考核计划、考核辅导、考核反馈、考核结果运用等多个环节构成一个循环。从组织层面来说，可以通过计划、辅导、诊断、报酬引导社区工作者实现基层治理的绩效目标和提升部门绩效水平。从个人层面而言，可以通过工作者与管理者的共同参与和相互沟通，不断提升工作能力和工作绩效。

三、KPI在基层治理队伍绩效管理的应用：以K街道绩差薪酬改革为例

（一）改革背景

為提升杭州市和谐社区建设水平，杭州市出台了一系列加强社区工作人员队伍建设的相关文件。根据文件规定，社工每个月有绩效考核奖励（人均1000元），绩效考核办法及考核奖金的分配标准由各区自行制定，考核工作由街道负责，各街道根据文件的规定制定相应的考核评价体系。K街道原有的绩效考核内容、形式单一，考核标准不科学，缺乏对社工工作量和难易程度的分析与评估。考核机制的不完善导致社工的绩效薪酬与工作表现联系不强，干多干少、干好干坏、好干难干都一样，社工不愿承担负荷强的工作、不愿选择责任重的岗位、不愿任职条件差的社区，缺乏工作责任心和主动性。为此，K街道于2013年开始推行了“绩差薪酬”改革，通过建立以KPI指标体系为核心的绩效考核和差异化的薪酬分配机制，提高社区工作者的工作能力和效率，推动社区治理队伍建设。

（二）具体做法

1.明确工作者的岗位职责。引入浙江省人力资源和对外服务公司，运用人力资源的专业理念与专业方法，将社区管理服务中的日常性基础工作定为主线工作，阶段性的辅助工作定位辅线工作，临时性任务定为特殊工作。通过梳理和分析，共确定了就业、帮扶、残联、计生、老龄、党建、综治维稳等10个主线工作岗位和15项辅线工作，并对每一个主线和辅线工作进行岗位分析和评估，确定岗位的具体职责。每名社工可以根据自身能力选择一块网格、一项主线和若干项辅线工作。

2.确定关键性绩效指标。对社工的绩效考核实行工作数量和工作绩效的“双百分”机制，其中，工作量由主线工作、网格工作以及辅线工作构成，工作的成效则从社工工作完成情况、居民满意度以及社工总体评价等方面进行考核。根据KPI指标体系建立的步骤和方法，在专业机构提供技术支持，对社区服务的主线、辅线和网格工作进行科学评估分析，确定各岗位的关键性指标、评估标准和绩效评比，把员工的绩效与关键指标作比较，明确社区工作的主要职责和社工的工作实绩衡量指标。为使KPI考核体系符合街道实际，街道分层、分类召开各类座谈研讨会，收集意见建议，对工作内容、关键性指标参数、条线分值、考评标准进行梳理确认，设定定量指标与定性指标，确保考核方案真实、准确。

3.建立考核配套设施。一是开发绩效管理系统，通过绩效数据与分级考核，确保考核管理科学化、系统化;二是配套“凯e通”网格微管站，社工可以随时随地更新、记录信息，为考核提供依据;三是引入第三方测评机构，通过上门走访与电话访问的形式，每月对社工的服务进行居民满意度测评，并提交测评报告，根据比例折算出满意度分值

4.进行考核辅导。重点开展方案与操作两类培训，将集中指导与日常指导相结合。以社区为单位，进行方案培训，传达改革理念，公开改革方案，开展操作培训，发放操作手册，并由专业技术人员现场培训。集中指导侧重于共性内容的分享，日常指导关注个别性问题。

5.建立多方参与的考核机制。实行每月社工自评与社区书记评价、职能科室考核、居民评价相结合的综合考核，建立了多方参与的考核机制。在新的考核体系中，社工每月提交绩效数据进行自评;职能科室根据主线、辅线的考评标准对专岗社工进行工作效率的考核;社区书记、主任负责对每位社工的工作量审核、网格工作考核及总体评价;第三方机构通对居民满意度进行测评，以电话录音、资料记录的方式存档，再由社会事务科每月对第三方测评的抽查结果进行抽查，确保满意度测评的真实度;街道领导班子每月召开党工委会议，听取各条线工作汇报，对社区书记、主任进行满意度评分。

6.落实考核结果的应用。K街道将KPI绩效考核的结果应用于绩效薪酬的分配，建立绩效薪酬制度。街道以月绩效工资为切入点，根据工作数量、工作成效、特殊贡献等情况进行考核并作为绩效工资分配的依据，改革后的月绩效工资=（工作量分值+工作效分值+特殊分值+满意度分值）×绩差薪酬基数，形成“同一岗位、不同社区、工资不同，同一社区、不同岗位，工资不同”的“两异”薪酬分配格局。例如，同是景湖社区的社工，由于岗位不同，月绩差薪酬最高与最低之间相差830元;同是帮扶岗位，景新与庆和社区各自的工作量、难易系数不同，月绩差薪酬相差186元。绩效考核的结果不仅运用于工资发放，同时也为社工的评优、提拔、岗位调整及辞退等方面提供依据。

（三）改革成效

通过绩差薪酬改革，K街道建立了以KPI为核心的绩效考核体系，在考核方式、考核内容、考核标准等方面比原有绩效考核相比有了很大转变（表1），绩差薪酬改革建立起“两异”工资新体系，量效结合的分配考核新机制推动社工队伍建设进入了一个新的阶段。主要表现为：

1.激发了社工的工作积极性。KPI考核体系不仅成为社工的约束机制，同时成为导向机制和激励机制，极大地激发了社工的积极性。一方面，KPI能够将社工个人的绩效目标与基层治理的战略目标紧密联系起来，引导社工明确工作方向，提高社工的目标感知、目标认同感和控制感（蒋雪丽、郝英奇，2011），提高社工的工作意愿和努力程度，增强社工的工作积极性。另一方面，通过将绩效考核的结果直接运用于薪酬分配中，使社工的绩效考核与绩效薪酬相匹配。绩差薪酬改革后，社工的绩效工资直接与工作量的多少、难易程度、工作完成情况、满意度相挂钩，打破了论资排辈的“大锅饭”工资机制。考核分值不仅运用于工资发放，同时也为社工的评优、提拔、岗位调整及辞退等方面提供依据，有效的激励机制充分调动了社工工作的积极性和主动性。

2.提高了社工的工作实效性。通过KPI绩效考核体系，社工对岗位职责有了明确定位，能够更好把握工作重点，提高工作的针对性。在“量效”结合的全面考核机制中，社工每月的工作成效情况由职能科室、社区书记考评和居民满意度测评三个方面，按照不同的权重分值进行考核，倒逼社工对本职工作加强钻研、对其他条线工作内容加强了解、增加走访频率，社工的素质与能力不断提升，社工与居民间的交流不断增加，有效地扭转了社工机关化办公的倾向，居民满意度也逐月提升。

3.增强了团队的协作性。KPI绩效考核强调基层治理管理者和服务者的共同参与，强调社工与社区主任、职能科室长之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效目标的过程。在绩效考核过程中，通过团队成员之间的不断沟通共同确定考核指标，管理者对工作者提供支持和辅导，促进团队成员互帮互助，团结协作增强了社工的团队意识。绩差薪酬改革建立的多方参与考核机制，使服务团队成为利益共同体，团队中每一个人都是唇齿相依的利益相关者，推动服务人员的共同提升和整个服务团队的自主运转。

四、KPI应用于社区工作者绩效管理的要点

建立基于KPI的社区工作者绩效考核指标体系，一方面可以将基层治理的整体战略目标自上而下层层分解到各个基层服务部门和工作者，另一方面通过个人和部门绩效目标从而自下而上实现整体战略目标的达成。应用KPI能够有效应对当前社区工作者绩效管理中的困境，促进社区工作者绩效考核以社区服务使命、战略和总体目标为导向，以社区工作者不同岗位的关键指标为核心，以考核整个过程为基础，提高考核的科学性、系统性。应用KPI建立社区工作者绩效考核体系，应注意以下原则：

1.科学性

KPI是衡量组织战略目标实施效果的关键性指标，指标的科学性是建立考核体系的首要原则。应用KPI的科学性原则主要表现为：

第一，明确的组织战略目标是KPI绩效考核的前提。KPI是将组织的宏观目标层层分解为具体的可操作性的绩效目标，在建立关键性指标之前，首先要明确组织在基层治理的战略目标，并对整体目标进行战略分析。不少基层治理管理部门在建立绩效考核体系之前，缺乏对战略目标的梳理，只注重对社区工作者已完成工作的评价，忽视了个人工作与组织整体目标的一致性，导致绩效考核与战略目标脱离。

第二，所选择的关键指标要精练，能够简洁明了地反应基层治理战略目标和价值的实现。按照KPI指标的标准，在建立指标体系时要遵循SMART原则，即：（1）社工的绩效目标是具体的（specific），能直接反映社工的工作职责内容，不能笼统空泛;（2）绩效指标是可衡量的（measurable），能够进一步操作化为工作行为;（3）指标是可以达成的（attainable），通过社工的努力工作可以实现绩效目标;（4）指标是现实性的（realistic），与社工的实际工作密切相关，而不是基于假设或想象;（5）指标是有时限的（time-bound），要明确社工完成绩效指标的时间期限。

第三，一套科学的KPI绩效管理机制应当是能够针对不同对象采取个性化的绩效管理方式。在建立KPI考核体系时，应该根据工作者在基层治理中承担的责任不同，或者岗位的性质进行区别对待，设计分层分类的绩效管理体系。例如，K街道在对社工的绩效考核中，根据社工的职务将社区工作人员分为社区正职、社区副职、普通社工三类，各自按不同标准进行分类考核;对于不同的岗位设立相应的KPI指标，使各个分类指标具有针对性。

2.参与性

KPI考核是一个完整的系统，组织、管理者和组员全部参与，管理者和组员通过沟通的方式，将组织的战略、管理者的职责、管理的方式和手段，以及组员的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助组员清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与组员共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。K街道在实施“绩差薪酬”改革中，坚持全员参与、全程参与的原则，改革方案中有关参数的提取、工作考核内容、标准以及难易程度的确定等，均向各职能科室及全体社区工作者公开，并全程参与方案制定。街道社工全员参与对条线的工作内容的梳理确认，街道职能科室全员参与关键性指标参数、考评标准及难易系数的确认，分层、分类召开社工、社区书记、职能科室等各类座谈研讨会，下发社区、职能科室各类表格及调查表，并征求、收集意见、建议。通过组织内所有工作人员的广泛参与和深入沟通，建立了良好的考评互动关系，保证绩效考核的客观、公平、公正。

3.应用性。

KPI考核的应用性原则有三点：其一，考核结果要切实应用于工作人员的价值分配和职业发展，与薪酬管理、培训管理等人力资源管理制度协同作用，才能形成正向或者负向的激励作用。其二，激励机制应对工作人员具有足够的吸引力。以在K街道为例，在进行绩效薪酬改革之前，绩效考核结果对社工绩效工资的影响甚微，导致社工缺乏工作动力。绩效改革后，新的考核体系基础上形成了差异化的薪酬分配，极大地激发了社工的积極性。其三，应用绩效考核结果形成激励机制时应注意激励方式的选择，结合实际情况，选择对员工吸引力最大的激励方式。

需要指出的是，应用KPI进行绩效管理也存在一些潜在风险，主要表现为：一是容易导致本位主义和急功近利。KPI管理是一种碎片化的思维，最大的缺陷是把整体看成是分离的，将紧密联系的地方划出了界限。由于KPI将组织的整体目标分解到部门和个人，致使分解后的部门、个人绩效目标不可避免地追求短期利益，并导致本位主义。即，为了实现与自身相关的工作目标取得绩效奖励，将关注点局限于考核的指标，而很少关注与自身指标无关的事情，更少关注企业长期、整体利益。所以，KPI划定了范围，锁定了员工的注意力。二是过分依赖量化指标。KPI强调考核指标的“可量化性”，容易导致KPI考核“过分依赖测量”，只关注于观察世界中的“东西”，而不是“关系”，造成“能测量的”和“不能测量的”分离。三是容易产生“中庸”问题。KPI在激励员工工作积极性的同时，也可能抑制员工的创造动机和创造空间，禁锢了企业文化的创新性。

〔参 考 文 献〕

〔1〕饶征，孙波.以KPI为核心的绩效管理〔M〕.北京：中国人民大学出版社，2003.

〔2〕彭国甫，郑小玲.KPI及其在地方政府战略管理绩效评估中的应用〔J〕.甘肃行政学院学报，2007，

（03）.

〔3〕倪星，余琴.地方政府绩效指标体系构建研究〔J〕.武汉大学学报：哲学社会科学版，2009，（05）.

〔4〕蒋雪丽，郝英奇.KPI引导員工积极性的作用机理研究〔J〕.科技管理研究，2011，（11）.

〔5〕罗彪.面向战略的绩效管理.企业管理，2003，1.

〔6〕于静，彭然.KPI方法在量化管理中的应用研究.西安电子科技大学学报：社会科学版，2003，（04）.

〔7〕薛慧.应用KPI技术考量公务员绩效的学理分析.行政论坛，2008，（05）.

〔8〕薛惠芳.我国社区工作者队伍建设现状、问题与对策.江西行政学院学报，2006，（01）.

〔9〕贾志科，刘玉东.社区工作者队伍结构现状、问题与对策.中州学刊，2015，（03）.

〔10〕唐斌尧.城市社区工作者队伍建设的现状与发现趋势〔N〕.南通大学学报：社会科学版，2013，（05）.

〔责任编辑：孙玉婷〕