感知上级信任对员工建言行为的“双刃剑”效应*

赵继新 王文娣

(北方工业大学经济管理学院，100144，北京)

员工建言作为影响企业学习效率和创新绩效的重要因素，是企业实现成功变革、得以生存和持续发展的关键. 然而，企业实践中却发现，当管理者需要员工表达自己的想法和诉求，提供建议和意见时，员工并不踊跃. 这其中的主要原因在于建言是对当下状况的挑战，可能会对领导和团队成员利益造成损害，建言的员工会因此被当成麻烦制造者和权威挑战者. 面对建言行为可能给自身带来的各种负面影响和风险，员工往往“欲说还休”. 研究表明，员工建言的主要顾虑在于自己的建言内容能否被上级有效地听取和采纳. 上级作为员工的直接建言对象，员工是否感知到上级的信任对员工是否愿意建言的影响很大. 因此，本研究在对现有研究进行总结分析的基础上，基于工作要求- 资源模型，就感知上级信任对员工建言行为的影响进行研究，并探究心理安全感、角色超载以及自我效能感在其中发挥的作用. 希望通过这些研究实现对感知上级信任的“扬长避短，趋利避害”，为管理者提高员工的建言行为提供管理上的参考与指导.

1 理论基础与研究假设

1.1 感知上级信任与与员工建言行为

感知上级信任是一种员工感知到的上级为自己的不确定行为承担意外和损害的意愿. 员工建言的直接对象是他的上级，因此上级在员工建言的影响因素中占据着重要的位置. 一方面，员工产生建言的重要心理机制是他对建言风险的感知，当员工预期到建言的收益大而风险小时，员工更愿意建言.[1]上级信任意味着上级依赖员工的知识、技能和能力进行行为和决策，被上级信任的员工会认为自己的建言是有价值的，会得到上级的支持而不会存在风险和意外. 与此同时，上级会与自己信任的员工分享自己对工作的看法甚至是一些私人情感，感知上级信任的员工与上级在私下聚会等非正式场合接触的机会要比其他员工多，员工能够在更多的接触与沟通中了解到上级的偏好与想法，从而获得更多的资源和条件，建言行为更容易取得好的效果. 另一方面，被上级信任的员工才能与上级建立起高质量的领导- 成员关系. 在这样的关系下，上级将给予员工更多的资源支持和关于任务的有用信息，员工因此对工作报以积极的态度，勇于承担责任，员工向上级提出意见和建议的可能性更高. 基于此，本文提出以下假设：

H1：感知上级信任会正向影响员工建言行为.

1.2 心理安全感的中介作用

心理安全感采用Edmondson提出的定义：心理安全感是指员工在工作中产生的看法和意见都可以按照自己的意愿进行表达，而且不用担心自己在组织中的形象和职业发展因此受到影响.[2]员工的心理安全感是组织中的人、制度等各种因素共同作用的结果. 鉴于上级在员工绩效评价和职业发展上的决定性作用，上级是否信任员工必然对员工心理安全感的形成起着关键作用.[3]

具体而言，感知被上级信任象征着上级肯依赖员工的知识、技能和判断进行行为决策，员工也会因此获得更多的资源和工作自主权；同时，领导者的信息透露能促进高质量的领导- 成员交换关系的形成，这都将降低员工的行为风险.[4]在组织中，上下级地位和权力的差异越大，感知信任发挥作用的影响能力越强. 感知被信任的员工相信无论是自己指出组织中已有的问题还是提供有利于发展的建议都会得到上级的支持，不会因此被误解或受到惩罚.

由于建言行为容易引起风险，因而心理安全感成为影响建言行为的先决条件之一. 一方面，建言意味着对现状的改变，在他人眼中是“爱出风头”的表现，一旦员工没把握好建言的合理性和有效性，就容易造成建言失败，严重影响其职业生涯的发展. 另一方面，员工建言的内容很可能对他人的利益造成危害，员工建言会因此遭到反对，员工在组织中的形象也很可能因此遭到打击. 而心理安全感高的员工不会对建言失败可能造成的各种负面影响过度忧虑，具有较强的抗干扰能力和建言冲动性，更容易产生建言行为.

工作要求- 资源(Job Demand-Resource；JD-R)模型根据各种工作特征对员工身心影响的不同将其划分为工作资源和工作要求.[5]工作资源对员工具有重要的激励作用，它不仅能在内部激励员工的个人成长、学习和职业发展，而且能从外部激励员工实现其工作目标. 上级的信任既给员工带来了充足的组织资源，同时带来了充足的心理资源，即心理安全感. 由工作资源- 要求模型可知，充足的工作资源将极大地激励员工，员工相信无论自己做出什么样的言行，上级都会赞成并包容他们，不会产生人际关系风险；同时资源的获取可以提高员工应对风险的能力，员工主动建言的可能性更高. 而因缺乏上级信任无法获得充足工作资源的员工，会仔细评估组织关系和建言的风险，对自己的工作环境没有安全感和放松感，因此无法产生积极的员工行为和结果. 基于此，本文提出以下假设：

H2a：感知上级信任会正向影响心理安全感；

H2b：心理安全感会正向影响员工建言行为；

H2c：心理安全感在感知上级信任与员工建言行为之间起中介作用.

1.3 角色超载的中介作用

按照Rizzo等对角色超载的定义，角色超载是指个体由于时间、自身能力和外部资源有限而无法承担过多责任的压力感知程度.[6]在组织中，上级掌握着组织中众多的稀缺资源，被上级信任的员工将在职位晋升、薪水福利、资源获取上占有优势，但上级的信任往往伴随着更多的角色任务和期望，而员工的时间和精力是有限的，上级的信任很容易给员工带来压力. 一方面，上级对员工的信任多数情况下表现为给予员工更多的权力，而因授权带来的角色职责会超过员工在组织中的工作职责，员工面临的风险、压力也将超过员工本身工作职责所对应的风险和压力. 另一方面，当员工获得上级更高水平的信任时，员工将从上级那得到其他员工所不具备的关键和敏感信息. 从表面上看，这并不会在实质层面给员工带来更多的工作任务，但却会在精神层面增加员工的责任意识，扩展员工的责任范围，例如要成为上级的保密者，成为上级观察同事的帮助者，这些都无形中增加了对员工的角色要求.

已有研究表明角色超载对角色外行为存在负向影响[7]，因此推断角色超载对建言行为有影响. 首先，当员工被寄予较高的角色任务和角色期望时，员工需要调用自己拥有的资源去实现这些任务或期望，从而无法调动额外的资源去实现对自己和组织更有利的目标. 其次，角色超载感较高的员工，更容易产生焦虑、不满等情绪，影响工作效率，情感体验较差. 消极的情感体验会使员工谨慎评估周围的环境，降低风险决策，员工为了躲避可能存在的风险而减少建言行为.

员工感知被上级信任就犹如获得了一个“免费的礼物”，看似是获得了好处，但实际上这礼物并没有办法被轻松接纳.[8]尤其是在强调互惠理念的中国组织环境中，员工不得不对上级的信任做出回报，员工的角色期望和工作要求将会因此增加，产生角色超载. 感知上级信任对于员工而言成为一种高的工作要求，根据工作要求- 资源模型，在组织任务、角色等方面对员工的要求，会导致员工生理和心理上的损耗.[9]对于因角色超载产生的不适，员工会采取消极工作的形式来缓解，最终降低其建言行为. 基于此，本文提出以下假设：

H3a：感知上级信任会正向影响角色超载；

H3b：角色超载会负向影响员工建言行为；

H3c：角色超载在感知上级信任与员工建言行为之间起中介作用.

1.4 自我效能感的调节作用

Bandura等认为自我效能感是个体对自身在面对环境中的困难时能够采取行动来完成特定任务的自我肯定程度.[10]员工在采取建言行为不仅会评估当前工作环境的安全性，同时也会考虑自身的能力水平，个人能力高的员工，进行行为和决策时较少受到环境因素的左右. 自我效能感高的员工倾向于将注意力集中在适合把握住的机会而不是需要回避的风险，员工将以乐观心态去看待组织中的不利因素，工作动机增加，在工作时更加投入并表现出积极的组织行为. 当自我效能感较低时，员工对自身的能力以及自己能够承受行为风险的信心不足，面对苦难和风险更有可能采取消极的应对策略，不愿主动采取具有风险性的行为，不利于建言行为的产生.

自我效能感作为一种重要的工作资源，在指导个体行为方面有着重要的调节作用. 工作要求- 资源模型指出工作资源能够缓解和调整工作要求对结果变量的影响. 首先，它可以缓冲员工的损耗，增强员工完成工作要求的能力. 其次，工作资源能激活员工在压力状态下的行为能力，激励其完成工作任务. 高自我效能感的员工在压力面前，更能采取积极的措施去应对压力和困难，消极应对或者回避的可能性大大降低. 基于此，本文提出以下假设：

H4a：自我效能感正向调节心理安全感与员工建言之间的关系；

H4b：自我效能感负向调节角色超载与员工建言之间的关系.

根据以上分析和假设，本研究认为自我效能感会调节心理安全感和角色超载在感知上级信任与员工建言行为之间的间接作用. 自我效能感高的员工对自身的能力有十足的把握，当感受自己可以在组织中自由地表达自我时，会主动寻求环境中存在的机遇，对建言不会具有很强的焦虑感；与此同时，高自我效能感的员工，在面对上级信任带来的角色压力时，也能采取积极的应对策略，较少会采取规避、沉默等行为. 由此，本文进一步提出如下假设：

H5a：自我效能感正向调节心理安全感在感知上级信任和员工建言行为之间的中介作用；

2 研究设计

2.1 研究样本和数据收集

本研究在2020年4月—2020年6月以网络发放的形式发放问卷，收集数据，共回收问卷432份. 在对存在数据缺失和有明显作答规律的问卷进行筛选和剔除后，剩余有效问卷374份(有效率86.6%). 有效问卷中，从性别来看51.3%为男性，48.7%为女性；年龄方面，25.7%为25岁及以下，70%为26～40岁，4.3%为41岁及以上；学历方面，以专科和本科为主，共占74.4%；工作年限方面，39.3%为5年以下，51.1%为6～9年，9.6%为9年以上；企业性质方面，21.9%为国有或集体企业，36.4%为民营或私营企业；35.6%为外资或合资企业，6.1%为其他类型企业；职位等级方面，以普通员工和基层管理者为主，分别占45.5%、31.0%.

2.2 变量测量

本研究有关题项测量均采用Likert五点计分法，1表示“完全不符合”，5表示“完全符合”.

感知上级信任：采纳Gillespie(2003)所提出的量表，共10个题项，典型题项如“我的直接上司会很愿意将关键的任务交给我来处理，即使他不能察看我的举动”，本研究中，该量表的Cronbach’s α值为0.909.

心理安全感：采用李宁、严进(2007)编制的版本，共5个题项，典型题目如“我在工作中表达的都是自己的真实想法”，本研究中，该量表的Cronbach’s α值为0.911.

角色超载：采用Peterson、Smith和Akande等(1995)编制的三维度的角色压力量表中关于角色超载的题项，共5个题项，典型题项如“我承担的工作量太大，以至于我不能保证工作的质量”，本研究中，该量表的Cronbach’s α值为0.892.

自我效能感：采用Schwarzer、Basler、Kwiatek、Schroder和Zhangr(1997)开发的一般自我效能感量表，简称GSES，共10个题项，典型题项如“我相信如果我尽力去做，难题最终都是会被解决的”，本研究中，该量表的Cronbach’s α值为0.887.

员工建言行为：采用Liang和Farh(2012)编制的量表，包括促进性建言和抑制性建言两个维度，各5个题项，共10个题项，典型题项如“我积极地提出了会使公司受益的新方案”，“当公司内的工作问题出现时，我敢于提出，不怕得罪人”，本研究中，该量表的Cronbach’s α值为0.893.

控制变量：参照目前关于员工建言行为的研究，为了更加清晰地揭示感知上级信任对员工建言行为的影响，本研究在统计分析中对一些变量进行了控制，包括：性别、年龄、学历、工作年限、企业性质、职位等级共6个题项.

然而，目前我国传统产业在发展过程中面临的问题，原因不在于我们选择发展传统产业本身，而是我国的传统产业不优不强.我国经济发达地区在经济发展方式转型过程中，必须把传统产业改造升级作为重要环节，一段时间内出现现代产业和传统行业分工发展的局面.借鉴经济发达国家传统产业发展经验，有利于进一步看清我国传统产业发展趋向.

3 数据分析与研究结果

3.1 共同方法偏差检验

由于问卷所有题项均由同一人填写，为防止严重的共同方法偏差问题，因此采用Harman单因素检测法，通过探索性因子分析对所有条目进行检验，结果表明，在未旋转的第一个因子的解释量为22.363%(因子累计解释量为61.579%)，不到50%的临界点，说明共同方法偏差问题对本文的数据影响并不严重.

3.2 验证性因子分析

效度检验通过Mplus7软件对变量做验证性因子分析. 从表1的检验结果可以看出，五因子模型的拟合指标(χ2/df=1.895，CFI=0.916，TLI=0.910，RMSEA=0.049)要显著优于其他备选模型. 由此说明，本研究涉及的5个变量间有良好的区分效度.

3.3 描述性统计分析及相关分析

本研究变量的描述性统计结果以及相关系数见表2. 感知上级信任与员工建言行为(r=0.340，p<0.01)、心理安全感(r=0.351，p<0.01)、角色超载正相关(r=0.215，p<0.01)；心理安全感与员工建言行为正相关(r=0.498，p<0.01)；角色超载与员工建言行为负相关(r=-0.196，p<0.01). 上述结果为后面的假设检验提供了支持.

表1 验证性因子分析结果

3.4 假设检验

1)主效应和中介效应的检验.

对主效应和中介效应的层级回归结果如表3所示. 由表3可知，在控制性别、年龄等人口统计学变量后，感知上级信任正向促进员工建言行为(模型3，β=0.264，p<0.001)、心理安全感(模型1，β=0.325，p<0.001)、角色超载(模型2，β=0.209，p<0.001)，假设H1、H2a、H3a均得到验证. 另外，心理安全感对员工建言行为的正向影响显著(模型4，β=0.445，p<0.001)，角色超载对员工建言行为有显著负向影响(模型7，β=-0.232，p<0.001)，假设H2b、H3b得到验证.

表2 变量均值、标准差及相关系数矩阵

表3 层级回归结果

当感知上级信任、心理安全感同时放入回归方程中时，感知上级信任对员工建言行为的影响系数仍然显著但有所减弱(模型5，β=0.133，p<0.01)，说明心理安全感部分中介了感知上级信任对员工建言行为的影响，假设H2c得到验证. 当感知上级信任、角色超载同时放入对员工建言行为的回归方程中时，感知上级信任对员工建言行为的影响系数仍然显著并有所增强(模型8，β=0.326，p<0.001)，说明角色超载部分中介了感知上级信任对员工建言行为的影响，假设H3c得到验证.

为了进一步验证心理安全感和角色超载的双重中介效应，通过SPSS软件的PROCESS 3.0插件，通过抽取5 000次Bootstrap样本，分析95%偏差校正的置信区间来检验. 检验结果显示，心理安全感的中介效应为0.107，且95%的置信区间为[0.062 1，0.150 5]，不包含0，表明心理安全感的中介作用显著；角色超载的中介效应为-0.037 1，且95%的置信区间为[-0.070 8，-0.008 5]，不包含0，表明角色超载的中介作用显著，假设H2c、H3c得到进一步验证.

2 调节效应的检验

在对调节变量进行检验之前，为了防止多重共线性的出现，先将心理安全感、角色超载、自我效能感进行中心化处理，交互项由中心化后的变量的乘积生成. 结果呈现在表3中，心理安全感和自我效能感的交互项对员工建言行为有显著正向影响(模型6，β=0.220，p<0.001)，假设H4a得到验证；角色超载和自我效能感的交互项对员工建言行为的回归系数显著(模型9，β=-0.177，p<0.001)，假设H4b得到验证.

为了清晰展现自我效能感对于心理安全感、角色超载与员工建言行为之间关系的的调节效果，参照Aiken和West(1991)建议，选取自我效能感均值正负各一个标准差之处的数据，将结果绘制成图. 如图2所示，当自我效能感高时，心理安全感对员工建言行为的正向影响显著(斜率为0.663 9，t=11.810，p<0.001)，当自我效能感低时，心理安全感对员工建言行为的正向影响显著(斜率为0.159 1，t=2.795，p<0.01)，但相较于自我效能感较高时，正向效应减弱. 同样地，当自我效能感高时，角色超载对员工建言行为的负向影响显著(斜率为-0.384 3，t=-8.016，p<0.001)，当自我效能感低时，角色超载对员工建言行为的负向影响不显著(斜率为-0.025 7，t=-0.415，p>0.05).

3)被调节的中介效应的检验.

假设H5a和假设H5b提出感知上级信任通过心理安全感、角色超载对员工建言行为的间接影响受到自我效能感的调节. 为检验这个有调节的中介模型，本文使用Bootstrap方法进行检验. 由表4可以看出，在自我效能感较低时(-1SD)，间接效果的效果量为0.033，95%置信区间为[-0.002 1，0.124 6]，包含0，说明感知上级信任通过心理安全感影响员工建言行为的间接效应不显著；而在自我效能感较高时(+1SD)，间接效果的效果量为0.047，95%置信区间为[0.142 9，0.328 7]，不包括0，说明这一间接效应显著. 同理，由表5可以看出，在自我效能感较低时(-1SD)，感知上级信任通过角色超载对员工建言行为的影响不显著(Indirect Effect =-0.006，95% CI =[-0.037 1，0.031 2])，而在自我效能感较高时(+1SD)，感知上级信任通过角色超载对员工建言行为的影响显著(Indirect Effect=-0.083，95% CI=[-0.157 4，-0.019 0])，假设H5a、H5b得到验证.

表4 心理安全感的条件间接效应检验以自我效能感为调节

表5 角色超载的条件间接效应检验以自我效能感为调节

4 结论与启示

4.1 研究结论

本研究基于工作要求- 资源模型探究了感知上级信任对员工建言行为的影响机制和边界条件. 研究结果表明：感知上级信任对员工建言行为具有正向影响. 这一影响过程会通过心理安全感和角色超载的中介机制产生，其中员工心理安全感的中介作用是正向的，员工角色超载的中介作用是负向的；自我效能感正向调节了心理安全感与员工建言行为之间的关系，负向调节了角色超载与员工建言行为之间的关系.

4.2 管理启示

本研究对管理实践有以下启示：

1)管理者在信任员工的过程中要注重员工的心理安全感建设，从而使感知信任对建言行为的积极效应得到充分发挥. 具体而言：首先，管理者应保持开放性的态度，营造开明的组织氛围，广纳谏言，减少员工建言的后顾之忧；同时，破除传统工作角色和工作任务的边界，为员工资源共享、合作交流以及表达自我提供机会和渠道；此外，打造勇敢表达自我的企业文化，使员工在表达真实想法时，不再担心自己在组织中的形象受到影响.

2)管理者在信任员工的过程中对员工的依赖和信息分享要合理、适度，避免被信任感超过一定阈值之后变成员工角色上的压力，而产生消极和沉默行为. 具体措施如下：首先，关注员工对被信任的认知和解读，主动获取员工内心真实的想法，注意正式沟通和非正式沟通所传递的不同信任倾向，确保员工能够正确理解管理者的信任；其次，管理者在向员工传达信任时，要考虑员工的个人能力和特质，分配任务的内容和难度要与员工的个人能力和特征相匹配；再次，根据工作需求，定期为员工提供相关知识和专业技能的培训，提高员工的胜任力和对工作的控制力；最后，及时关注员工在工作过程中遇到的问题，提供必要的指导，减轻员工不必要的负担.

3)管理者在管理过程中应关注员工自我效能感的培养. 首先，在招聘员工时，就可以注重对员工自我效能的考察，将员工自我效能感水平也列入员工的任职资格要求；其次，对员工的工作表现多肯定、多鼓励，通过积极的反馈提高员工的自我效能感；最后，注重团队工作和团队成员的结构配置，以便员工在团队中发挥自己的专长，形成团队各成员的专业技能差异化互补，充分提高员工的自我效能感.