物联网时代第四张报表驱动企业转型的研究——基于海尔共赢增值表的分析

王俊清（正高级会计师） 陈艳（教授/博导）（大连理工大学 东北财经大学 辽宁大连 116023）

2016年杭州G20峰会，中国作为东道主提出数字经济这一重要概念。数字经济的核心要素，概括起来主要有三点：以网络信息作为重要的载体；以数字化的信息和知识作为关键的生产要素；以提高产业生产力作为重要的目标。从互联网公司的本质都是数据公司的角度来讲，无论从社会认知还是应用需求角度，中国已经从2017年开始正式进入人工智能驱动的经济数字化转型阶段。

一、问题的提出

维克托·迈尔·舍恩伯（2012）在《大数据时代》中预言“世界的本质是数据”，大数据带来的信息风暴不断地刷新着我们的生活习惯、工作方式和思维模式，因此，迎来一个重大的转型时代。企业正迅速数字化，未来所有的企业将成为数字企业，而这背后的新能源就是数据。瑞士达沃斯世界2012年经济论坛发布的《大数据，大影响》报告提出数据已经具备了像货币或黄金一样的价值，属于新经济资产类别。数据是能挖掘出潜在价值的软资产，比固定资产更有价值，未来将成为企业、政府、国家最重要的战略资产。根据中国信息化百人课题组的测算，中国数字经济规模2016年达到3.8万亿美元，如图1所示。

图1 2008—2016年中国数字经济的规模（来源：中国信息化百人课题组）

数字经济时代的企业平台化，正在利用其庞大的三流（用户流、信息流和资金流），积累了巨型数据，成为了公司的强大竞争力。如淘宝零售平台，2019年显示活跃用户突破6亿大关，仅天猫“双11”一天的交易额，就达到了2 684亿元。Amazon等公司应用大数据技术，分析每个用户的兴趣和偏好，据统计，通过以个性化的定制产品推荐列表，给公司带来了超过30%的销售量。

这就提出一个问题，物联网时代的数字经济条件下，传统制造业企业都会被数字化，数字经济需要第四张报表，来进行评估企业价值的方法变化，反映企业的数字资产价值，驱动企业转型。

二、第四张报表的内涵

“第四张报表”，顾名思义，就是在传统的利润表、资产负债表、现金流量表之外形成的数据报表。

（一）定位。朱磊（2016）给第四张报表的定义是通过非财务数据，以用户为核心，建立涵盖用户、产品和平台三个维度的企业价值评估体系，为企业管理层提供更深入的洞见。李扣庆（2016）认为第四张表是全国会计管理工作会议上提出的“十三五”期间会计工作如何转型升级、新技术条件下财务业务的边界日渐模糊、会计工作如何书写未来并成为CEO的战略伙伴三个问题的答案。郭永清（2016）认为第四张报表符合会计界从货币计量到价值计量演变的大趋势，创新意义很大，同时认为第四张报表的用途更多的还是在内部管理会计报告，因为里面有很多商业机密，未必适合公开披露。

总的来看，第四张报表打破了传统会计报告的体系框架，其特征有以下三点：（1）企业成长性分析的新角度。第四张报表通过关注用户量、用户价值、共创价值额等具有互联网特点的业务数据，通过大数据分析，进而判断企业的成长性以及未来的企业价值。（2）对标分析更加科学可靠。第四张报表由于采用行业数字化转型中具有共性的特征和重点的数据，可以在标准化体系架构的基础上，形成一套本行业专门化的标准化评估体系，使得及时进行大范围的对标分析成为了可能，对标的目的不是追赶，而是更好地实施差异化。（3）管理会计的报告结果具有了确定性。通过非财务指标进行可视化披露，清晰地展现各个层级的评估结果，有助于增强企业不同层级间的信息传递，规划企业战略，控制企业成本，帮助管理层告别以前传统的管理会计分析比较模糊的缺点，从而快速地定位企业利润的增长点和业务的薄弱点，帮助企业从管理走向经营。

（二）框架“。第四张报表”在企业管理中的应用是通过分析企业日常活动中的可视化指标与非可视化指标，将战略、业务、数据治理、数字化转型紧密结合，通过业财融合，增强企业不同层级间的信息传递，分为四层框架，如图2所示。

图2 第四张报表框架

第一层是企业价值模型，在价值链的理论基础上更多关注的是企业文化和战略管理等隐性因素，可以结合《管理会计应用指引第 100 号——战略管理》，来分析企业价值及其驱动因素。

第二层是支撑企业价值的四个支柱，除了财务数据外，增加客户类数据、渠道类数据、产品类数据等非财务数据，共同构成了四维分析体系，这也是第四张报表的核心。它们是与企业价值呈现正相关的四大类关键数据，形成可量化的企业价值衡量标准，全方位地评估企业的价值。

第三层是公司的数据资产分析。融合了四大维度的分析指标，需要能够对这四类数据进行分析的指标库，德勤和易观公司联合已建立了200多个指标，据此组成名为CPCF的标准库。

第四层是企业的绩效。是反映企业绩效的所有财务及非财务数据。可以结合《管理会计应用指引第600—603号——绩效管理相关应用指引》来搭建业务、财务相结合，内部、外部相结合的企业绩效体系。

（三）指标架构。第四张报表以企业整体价值为切入点，将价值管理与企业管理融合起来，形成一套整合化的管理提升工具和服务体系。其中有一个重大的意义，是把企业大量的数据，由抽象化为直观的小数据，即使非财务专业的管理层也能够看得懂，决策不再是拍脑袋而是根据数据来做出比较理性的判断。另外在非财务指标方面，田五星、戴双双（2018）认为在用户维度上，强化规模、粘性、质量、行为和偏好等具有明显互联网特性的业务数据；在产品维度上考虑企业品牌；在财务维度上增加人力资源财务数据。李红霞、郑康迪（2020）则认为应多关注以下内容：国家政策、企业价值链体系指标。在此基础上将企业文化和战略管理等作为参考指标加入到渠道维度中，增强第四张报表在评价企业价值链中的透明度，提高披露时的可靠性，利用价值评估模型真实反映企业价值，具体如图3所示。

图3 第四张报表主要架构

三、海尔共赢增值表的财务驱动

（一）共赢增值表应用的商业模式背景。理解海尔共赢增值表的前提，需要了解海尔集团激活组织活力的历程，也就是共赢增值表应用的商业模式背景，我们认为这种商业模式在数字经济时代具有重要的代表意义。

海尔在“人单合一”的道路上一直在探索一种新的商业模式，其目标是将员工价值与用户价值绑在一起，员工通过为用户创造价值的同时产生新的想法，企业自然就转变成创业的平台，衍生出N个创业的主体，而每一个主体就叫做“小微”。2012—2019年，海尔进入生态共创商业模式阶段，其管理思想特征为引导内部主体构建多样的生态模式，创造多方“共同进化”的“生态品牌”。通过平台引导小微与外部主体基于开放的生态系统共同创造、衡量与分配整体生态价值。其关键事件是将公司改造为“平台、小微、创客”的网络化组织，构建生态圈，提出“三生体系”，理论基础是数字经济下的链群合约生态图。

在链群合约生态图里，合作是共同创造价值、共同分享价值的过程。而链群具有自组织、自驱动、自增值、自进化四方面的特性。链条合约生态图的横轴是“创单链群”，纵轴是“体验链群”。横轴上的小微节点，和传统企业的研发、制造等相同；纵轴上的用户触点，通过“用户体验师”把用户意见传递给小微节点，双方通过主动融合，共同创造用户需求，这样的需求，才是真正的市场需求。“创单链群”和“体验链群”集中在一起，如同一个太极图，两边都是小微，谁也不用服从谁，也就没有了领导，也可以说是自己就是自己的领导。两者运行的动力需要自驱动，借用的外力是应用场景的生态。

生态中体验价值和创单价值合到一起，产生增值，带来收益。“财散人聚”，因此链群合约生态中对增值部分的分享是重要的，会让自组织取得共赢的效果，也才有进化的基础，才有动力去创造更多的增值。产生了多少增值就分享多少增值，创造的越多，分享的越多，这是一个不断自增值的过程。

（二）共赢增值表的创新。海尔实现“小微”模式的过程对财务管理提出了很大挑战。为此，海尔做了两件事情：一是建立了海尔全球共享中心，二是创新了以共赢增值表为基本特色的管理会计体系。共赢增值表，顾名思义，包含了共赢和增值两重含义，分别代表收益共赢和价值增值，这是第四张报表在我国应用的典范，如表1所示。

表1 共赢增值表

共赢增值表分别从用户资源、收入（合同收入、合同外收入）、成本、生态各方的增值分享、边际收益、利润等六个大类指标来评估验证小微的共创共赢模式。作为信息治理的创新，共赢增值表的业绩度量是反映经营实质的“用户信息”，和传统的财务报表相比，最直接的变化是增加了用户资源、生态、增值的概念，具有鲜明的数字经济特征。

共赢增值表和传统的利润表相比，更多地体现了用户资源，以及生态各方的增值分享，在利润方面也区分了硬件利润和生态利润。在传统的利润表中，体现的是股东收益，而没有体现员工对利润的分享，但在共赢增值表中，员工能很好地观察到自己创造了多少价值，能够分享到多少增值，人人成了经营者，由于对分配机制的触及，更容易调动员工的积极性，管理会计的重要性得到显现。

在表1中，按利润的形成，首先看小微的用户资源，包括用户量、用户价值，以及最终形成的订单量。从结果导向来说，用户资源不等于用户流量，不是一种流量经济，一闪而过的用户还谈不上是资源，只有全流程参与了产品设计、对产品有最佳的用户体验、参与产品迭代升级、最后形成的生态圈用户才是用来衡量的。其次是收入，这是用户共创的收入，包括订单收入和生态收入。订单收入是合同收入，而生态收入的增长，则体现了“小微”从传统销售商品到搭建共创共赢生态平台的转型趋势，生态收入占整体收入比例的增长曲线，可以用来衡量生态平台能否提供互联网解决方案及信息增值额，达到生态圈的共创共赢。最后是增值分享。包括三方面的共享价值：小微价值分享、用户价值分享、生态圈价值分享，用来衡量生态平台的各方是否都能得利而实现共创共赢。生态各方的增值分享，衡量的价值主体是企业价值变成生态价值。

（三）驱动的逻辑是颠覆。共赢增值表使企业价值的分析报表走向了指导企业价值提升的管理体系，它是以非财务数据为核心，搭建以企业绩效为基础，关注数据资产的价值，为企业提供更加全面的价值评估体系和更深入的管理洞见。

海尔集团实施的共赢增值表的创新意义，在于它能帮助集团由电器向网器、由网器向物联网生态的转变。通过“人单合一”的理念，加上共赢增值表管理会计工具，使海尔的管理思想得到了落地，将过去集团传统顾客转变成交互用户，再由交互用户思转变到了终身用户，把产品价值变成了用户交互价值、生态价值。更重要的是在这个体系中，传统的单边市场，经过用户和小微的共创共赢，变成了多边的交易平台，使海尔集团的整体价值得到了迅速提高。

共赢增值表的核心是将决策权、用人权、薪酬权都给员工，产生了三个方面的颠覆。

1.企业组织的颠覆。互联网思维之一是用户思维，随着数字经济的到来，组织管理必然要有新的范式产生。海尔的做法是将企业本身变成互联网的一个节点，每一个人身居其中，是网络原住民，企业组织也变成网络化的组织，颠覆了传统的组织层次，方法是去中心化、去中间化，员工不再有传统意义上的领导，用户决定员工的薪酬，也就是员工的“领导”；组织不再设中间管理层，员工以自己为中心，直接与用户接触，自己顾问自己，不需要中层管理者来传达。归纳起来就是“三无”：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

2.人的定位的颠覆。海尔提出“人是目的而不是工具”“人人都是自主经营体”“人人都是创客”“人人都是CEO”，彻底改变了人在组织中的角色。组织与员工不再是雇佣与被雇佣的关系、股东与员工的关系，而是彼此依赖，进一步讲，不是员工依赖组织，而是组织更依赖员工，员工真正成为组织价值创造的源泉。“人单合一”的本质是强个体崛起下的组织，不仅仅是平台做大做强，更重要的是让平台里的每个小微做大做强。“人单合一”中的“人”指的是员工，“单”指的是用户的需求，不是专指订单。把员工和用户的需求连在一起，在创造用户价值的同时实现自身的价值，员工的价值不再是由领导来评价，而是由用户来评价。

3.薪酬的颠覆。传统的薪酬，主要是以人的工作能力和职位来确定，在共赢增值表体系下，海尔不给员工个人定薪酬，而是员工在平台上创造了多少用户价值，就可以分享多少薪酬。员工如果没有创造出用户价值，就得离开“小微”去另谋生路，没有人强迫，也没有人歧视，完全是一场市场洗礼。用户是员工的领导，共赢增值表的使用对象也主要是员工，这也是共赢增值表的以用户资源为首要因素出现的原因。共赢增值表首先看“小微”有没有用户资源，有了用户资源，产品才可以产生价值分享，员工最终取得收益。

我们认为现阶段，企业员工进行精神激励固然重要，但对员工的驱动力主要还是靠薪酬，凡是薪酬没有做好的企业，就不大可能把员工驱动起来。海尔的薪酬本质上是以用户为核心，概括为“003”：一是0基薪，如果创造不了用户价值，就没有保底收入之类的说法；二是0费用，如果没有取得现金流，任何费用支出都需要自掏腰包；三是员工分享的共赢价值不管金额大小，都必须留下30%作为下一期风险基金，是一种很好的风险管理战略。

四、结语

马克思在《资本论》第三卷预测说将来的企业，将是工人亲自掌管的合作型企业，这种合作型的企业消除了资本和劳动力的对立，是有生命力的。这也与现在提倡的大平台、小核算的思路不谋而合，中国数字经济的发展已经进入大数据人工智能驱动的数字化转型。第四张报表的使用，将引导企业进行企业的本质竞争、提升用户价值、用延长用户的生命周期来延长企业的生命周期，最终提升企业价值。互联网经济到了从获取目标客户到经营现有用户的拐点。对于我国企业而言，有必要借鉴海尔共赢增值表，群策群力，进行管理会计模式的创新和实践，打好数据基础，让内部的数据完全流转起来，进行有效整合，从而让组织、人才、以及内外部物质资源发生化学反应，切实地解决企业实际难题，使中国企业从管理走向经营。