供应链管理解决方案和创新

◆黎志豪 / 文

编者按

在9月18日的中德“隐形冠军”质量标杆研讨会上，顺丰DHL供应链中国首席执行官、解决方案与创新部门负责人黎志豪发表演讲，分享了当前供应链技术需求越来越强烈的背景下，供应链管理质量提升的路径和方法。本文根据演讲整理。

顺丰控股作为国内领先的综合物流服务商，拥有58架自有飞机、13万辆运输车辆、230万平方米仓库面积、2361个专利、1220个软件版权；德国邮政敦豪集团（DHL）作为全球性物流公司，在国际快递领域、国际货代领域（空运、海运）、合同物流领域均排名世界第一，业务遍布220多个国家和地区，全球拥有超过50万名员工。两年前，他们强强联合——DHL将其在中国的主要供应链业务转移至顺丰控股旗下，从而形成了今天的联名品牌“顺丰DHL供应链中国”。

“顺丰DHL供应链中国”简介

顺丰DHL供应链致力于全面发挥顺丰在国内“最后一公里”强大的物流体系和丰富的基础设施，结合DHL领先的供应链经验，打造端到端（E2E）的一站式供应链服务。所提供的服务，包括国际和本地化的快递、空运和海运的货运代理、仓储和运输管理，还有快递小哥“最后一公里”的派送服务等（图1）。

供应链服务是人员密集型的行业，包含很多2B、2C业务，需要很多人力把实物送达。那么，如何把质量的概念植入到同事们心中、如何提升服务质量，是我们需要努力探索的地方。

其实，整个供应链有很多不同的节点。我们打造的是能够提供持续完整的、全球端到端的服务网，从规划、采购、下订单、组织原材料、生产、本地运输，到作为出口业务，选择出口港、海运空运，到目的地港口、中转仓，再经当地运输到分拣中心、销售点，直至送达消费者或客户手中，中间会有很多不同的供应商，经过很多国家、很多人、很多的节点。因此如何进行质量管理、如何确保整条供应链的每个环节都围绕质量科学执行、如何保证让我们的服务收获客户满意、如何改进每天的质量，非常值得探究，也是非常重要的工作。

顺丰DHL供应链在全国有1万多位同事从事不同的服务，超过1.2万辆在用货车，约220个运营站点，超过110万平方米的仓库面积，拥有ISO 9001-2015、ISO 45001-2018、ISO 14001-2021、第三方物流医药器械执照、食品和饮料QS证明、TSS和各类专业海关执照、TAPA等证照和证书。

我们以行业划分业务，致力于为客户提供基于行业运作特点的最优解决方案和运作经验，包括汽车、零售、工业与工程制造、生命科学与医疗、消费品、高科技和备件物流等。每个行业的专业属性不同，有各自的SOP（标准操作程序），需要服务的客户不同，客户的个性化需求不同，如何在每个专业领域盘活质量管理，非常重要。我们必须要有一套自己的质量文化和质量管理体系，去配合和服务客户的需求。

图1 顺丰DHL端到端(E2E)的一站式供应链服务

组织文化助力质量提升

质量是卓越文化的最重要的组成要素之一，质量要素和其他要素有机结合，将共同推动组织的卓越文化。顺丰DHL供应链的运用首选战略，是构建一种组织文化，使公司以卓越运营实现其组织价值。公司确定了卓越运营的各要素，并确定了整合这些要素的框架。

在充分考虑把国际标准融入本土适用环境的基础上，我们分五个部分打造了顺丰DHL供应链的卓越文化循环（图2）。一是建立可复制的、标准化质量管理体系，主要针对服务过程、人员意识和能力、符合性评估。二是建立并维护健康、安全的工作环境，主要通过领导力以及危害识别、风险评估和控制措施(HIRAC)实现“零伤害”目标；三是识别业务过程缺陷并改进绩效，比如流程改进（DMAIC)方法、OMS操作管理系统；四是提供可视化和创新方案，提高生产率和KPI绩效，主要借助于SMART平台以及新技术创新；五是按时、在预算内实施高质量的客户方案，包括DePICT 方法和积极的风险管理。

其中，OMS是我们的运营管理系统，包括高效率的组织、绩效管理、工作标准化、持续改善4大模块，以及由4大模块分解出来的12个关键要素。DHL全球50多万名员工，其实都是围绕这4个重要模块开展工作的。高效率的组织，关注组织的高效、顺畅、无阻碍运行，包括目标和关键绩效指标、角色与责任、时间和数据管理、人员范围控制四个方面。绩效管理主要包括资源规划、绩效追踪两方面。工作标准化，包括作业指导、卓越学校、由绩效评测开展的绩效对话、现场的标准化确认四方面，也就是我们有没有一个好的工具给员工用，有没有好的系统让他们操作，让每个员工每天上班都可以马上上手，而不需要做太多现场决策。这是保证质量一个很重要的要求。持续改善，包括认可激励体系、持续改进两方面，也就是鼓励大家每天学习、不断改进。这也是一件很重要、必须做的事情。在此基础上，通过标准化、复杂操作简单化、流程改进三大齿轮，不断推动体系运营。

质量之路（PtQ）是适用于全球所有运营单位的业务管理系统，融合了ISO、OHSAS 和其他业务标准。对于一线操作的员工，我们都有一套类似的标准操作手册，让他们负责在自己的工作范围内，跟不同的部门交流、确认，跟不同的客户配合。譬如医疗器械的客户有JMP标准，要达到客户的需求，员工就需要了解不同行业专家，需要配合客户的需求。

我们有非常多一线操作的员工，比如仓库管理中的同事、办公室里跑数据的同事等，他们都非常辛苦，所以职业安全、健康、环境改进策略（HSE）是我们非常重要的一环。我们的企业理念是安全第一，人永远是第一位的。但HSE的实施并不容易，我们打造了一个具备“安全第一”文化的公司：一是灌输强烈的HSE“零事故”信仰，不懈追求对人员、环境的零伤害、零安全事故；二是培养安全第一的价值观，提出符合法律法规、程序标准的适用性要求，并对不安全和不合规的情况进行干预，同时与员工相互尊重、共情共鸣；三是通过对个人的积极干预措施，以及员工职责、个体行为后果的宣贯和检讨建立彼此间的信任感和员工的责任感。我们希望通过构建一个生成性文化，将HSE绩效提升到业界领先水平。

在持续改进方面，我们通过DMAIC 流程改进，持续提升操作质量和客户满意度。去年我们进行了2万个不同环节的改善，包括一些大的流程改进。我们当然鼓励改善，但我们更关注这些改善是员工自发性提出的，还是我们提醒他们才去做的。这个非常重要。

员工除了自身要不断提高质量素养外，还需要一些积极的激励。我们主要通过FCSS质量激励机制，推动质量改进。FCSS分数不仅是对站点绩效的测量，同时也是确保高质量的物流服务的关键参数。里面包含几个架构，一年评两次，年底时发放奖金。做得好的表扬，做得不好的下一年再做改进。现在这一机制已经变得健康、良性，质量改进已经成为员工自发、自主的行为。

图2 顺丰DHL供应链：五步建设“卓越文化”

创新和数字化，助力质量提升

很多公司都在进行数字化，如何让我们这种人员密集型行业企业走在世界的前沿呢？前年我们上马了SMART智能操作平台，将供应链管理数字化，员工通过登录SMART平台，可以看到很多工作数据，包括日常工作中一些敏感数据，如行为安全、事故管理、业务指标等。以前，我们的很多数据都是纸质的，堆在一个房间里面都，利用率很低。现在上了系统以后，一切业务数据化，一切数据业务化。全国各个站点都可以可视化地看到自己质量的表现，无论是乌鲁木齐还是广东、上海的流程改进，都可以在平台上呈现。此外，我们拥有全国统一的质量评量体系，透过图表可视化分析，可以监测并确保全国200多个站点的操作质量符合客户要求。智能操作平台的好处显而易见，不仅减少纸张浪费，而且员工可以很简单地拿着手机在平台上做审计、做预测性分析等。比如审计，通过在线工具就能实现质量审计全面升级，可以有效识别质量改进机会。

顺丰DHL供应链还有一套360监控工具。它是一个创新的供应链风险管理软件平台，可帮助企业预测、评估和降低供应链中断的风险，也可帮助企业业务的连续性规划，提供物流控制塔，并为企业提供供应商风险管理。比如疫情期间，我们可以看到全球或某个区域的运力安排，监测我们是否有足够的运力从中国运送物资出去或者从国外运送物资进来，并提供不同方式的预警，以便地方上提前做好准备。整个供应链的监控，可以确保我们提供最优质的服务。2011年引发福岛核泄漏的3•11日本地震发生时，我们就通过这套工具确定日本哪些地方有污染，是不能操作的。

数字化和质量有很大的关系，刚才介绍的都是系统方面的应用，但其实在我们仓库里面也有很多硬件方面的应用。在这方面，中国走在前沿，因此国外的很多同事都提出要来观摩、学习和改进。全球的互联共通，能让我们补足短板，提升服务质量，尤其是提升准确率、时效性。顺丰DHL供应链致力于成为科技领先、服务优异的最佳企业供应链方案实施服务商，将始终以质量为主导，为客户提供最优质的服务。