三支柱模型对人力资源转型的意义阐述

雷燚

摘要：人力资源转型是企业发展中的关键工作，有利于实现人力资源优化配置与高效利用，促进企业整体管理水平的提升。传统发展模式呈现出一定的局限性，无法适应新时期企业发展的特点及需求，必须加快创新与改革，真正体现人力资源在企业中的价值。三支柱模型的构建，为人力资源转型提供了新的思路，有利于加快转型进程，构建完善的人力资源管理体系。本文将对三支柱模型进行介绍，探索三支柱模型对人力资源转型的意义，提出当前三支柱模型在人力资源转型中遇到的挑战，对人力资源转型中三支柱模型的应用策略进行研究。

关键词：三支柱模型  人力资源  转型  意义

互联网经济时代，企业面临的竞争在加剧，只有不断实施深化改革，才能促进整体竞争力的提升，避免被淘汰的命运。人力资源管理在企业管理中占据着重要地位，其管理水平也是影响企业发展高度的关键因素，因此应该受到高度重视。人才竞争是企业竞争的主要方式，只有保障人才队伍的整体业务能力，才能促进企业经营效率的提升，为企业创造价值和效益。1996年，Dave Ulrich提出三支柱模型并于2001年引入中国，在如何更好满足需求，关注成果和贡献、人力资源角色转换，以及在加快企业转型升级中起到较好的推动作用。然而，由于受到多方面因素的影响，当前三支柱模型的应用效果不佳，甚至限制了企业的健康稳定发展。为此，应该从企业人力资源现状及未来发展需求出发，制定针对性实施方案，充分发挥三支柱模型的作用及价值。

一、三支柱模型概述

三支柱模型包括HRBP（人力资源合作伙伴）、HRCEO（人力资源专家中心）和HRSSC（人力资源共享服务中心）三个方面。在咨询服务当中主要由人力资源合作伙伴负责，以业务部门为中心开展工作，增进与部门主管的沟通交流，满足员工职业发展需求，促进其工作能力的提升;在流程梳理、管理组织发展和管理绩效等工作当中，主要由人力资源专家中心负责，促进业务部门满意度的提升;在资源整合、人力成本控制和经营效率提升等方面，主要由人力资源共享服务中心负责，在处理行政事务和客户问题解答等方面也发挥着关键作用，能够实现人力资源工作的信息化[1]。

二、三支柱模型对人力资源转型的意义

（一）满足改革要求

企业改革工作的持续推进，是增强企业综合实力的关键工作，在人力资源管理中应用三支柱模型，顺应了新形势下企业的发展特点及需求。尤其是在互联网经济时代，只有加快三支柱模型的构建，才能转变传统人力资源管理模式，实现与业务部门的有效衔接与沟通，提升信息传递效率。尤其是在传统模式下以职能为导向，难以适应互联网时代的发展要求及客户需求，必须加快转型升级，保障人力资源服务的个性化与针对性，为企业的系统变革与战略转型提供动力[2]。

（二）增强战略地位

企业在经营发展当中，逐渐认识到人力资源管理的重要意义，必须将其提升到企业的战略高度，成为战略落地过程中的合作伙伴，为组织更好地提供组织架构设计、组织文化匹配、变革步骤方法等方面的建议和方案，才能增强企业的管理效能。传统人力资源管理方式难以适应当前工作需求，只有通过应用三支柱模型，才能由不同部门对事务性工作和战略性工作进行处理，保障各自的独立性，明确战略性事务在企业中的重要地位，降低企业的经营发展风险。

（三）提升工作效率

在人力资源转型中应用三支柱模型，能够增进业务部门和人力资源部门的沟通交流，实现内部流程协同，人才、知识资源共享，降低成本，促进工作效率提升，尤其是对于业务部门而言能够起到良好的支撑作用，促进了业务部门与人力资源部门的联系和经营一致性。在社会节奏逐渐加快的趋势下，只有促进工作效率的提升，才能适应市场的发展潮流，在市场中占据有利地位。

（四）降低成本投入

企业在发展中面临的主要压力就是劳动力成本的上升，在企业生存与发展中应该以劳动力成本的控制为核心，为未来发展奠定可靠的基础。在人力资源转型中运用三支柱模型，能够有效优化人力资源管理流程，对当前办事程序加以简化。尤其是在信息化背景下，通过引进丰富的信息化办公手段，能够真正实现人力资源工作的标准化，促进人均效能的提升。

三、三支柱模型在人力资源转型中遇到的挑战

（一）思想认知不足

部分企业对于三支柱模型的认知程度较低，无法充分了解三支柱模型的内涵及构建要求，导致在实践中的应用效果不佳，无法实现对人力资源工作的有效指导。传统人力资源管理理念仍旧会对管理人员产生影响，无法适应新形势下企业的发展特点，三支柱模型在企业中的推行也遇到较大的阻力。三支柱模型的构建是一个漫长的过程，不能仅仅注重企业的眼前经济利益，而是要从长远角度出发加快转型升级。

（二）专业人才缺失

人力资源专家中心的构建，是三支柱模型中的關键，但是由于专家型人才的缺失，也会对建设过程及整体效果造成影响。在战略决策的制定过程中，由于HR的参与度较低，因此会对其个人能力的提升形成限制。通过聘请专家的方式能够使上述情况得到一定程度的缓解，但是由于其对企业的了解程度较低，也会对工作实施产生负面影响[3]。人力资源业务合作伙伴团队的缺失，也是当前面临的主要问题之一，其咨询能力和业务能力不足，未能建立完善的专业知识体系，导致在业务实施中遇到困难。

（三）基础条件薄弱

组织机构的建设，是体现三支柱模型流程化与客户化的关键前提，但是在当前组织机构建设中由于基础条件相对薄弱，也会对建设及运行效果造成影响。未能有效梳理业务流程，在工作中无法做到以客户为导向。尤其是在信息化建设中的投入力度不足，不利于人力资源共享中心的建设，信息化技术的应用存在形式化问题。

四、人力资源转型中三支柱模型的应用策略

（一）完善组织机构

为了能够充分发挥人力资源转型中三支柱模型的优势，应该加快组织机构的建设与完善，从而实现对管理工作的统一领导，增强各项工作的规范性与专业性，防止出现混乱局面。在人力资源转型中应该保障整体设计与统筹兼顾，增进三个领域之间的有效衔接与联系，防止孤立问题的存在。保障在语言和方法上的协同性，在信息共享当中提升转型工作效率与质量。HR转型办公室的设置需要以企业发展需求为依据，综合考量企业经营性质与特点，明确CEO和HR Head的职责，通过聘请专业项目顾问实现对转型工作的科学指导[4]。对于各个模块的特点进行分析，增进彼此协同，落实全局策划转型目标。制定切实可行的工作框架，确保各项工作的有序推进，实现资源高效利用。增强企业管理人员对三支柱模型的重视程度及认知理解，在人力资源管理工作当中明确各部门负责人的职责，增强整个HR团队的思想认识，营造良好的内部工作氛围。对于组织机构的建立与完善，是构建长效机制的基础与前提，增进部门管理者与HR的沟通交流。

（二）凸显职能特点

在应用三支柱模型时，应该凸显各个职位的职能特点，而非将重点放在职位名称当中，以增强人力资源转型实效性。尤其是应该对三个支柱的职责边界进行有效划分，随着企业业务规模的扩增和业务活动的增多，各个职业存在较多的交叉现象和互换需求，因此在工作中应该明确职能的切换模式，以促进人力资源管理效率的提升，防止由于切换阻力较大而出现资源浪费的问题。在工作内容与组织角色的设计过程中，应该遵循以客户为中心的基本原则，明确各个岗位当中的角色特点。对当前企业业务实施特点进行总结与分析，通过岗位的有机组合和角色的拆分，增强三支柱模型应用的灵活性。在SSC工作当中也可以由HRBP负责，实现工作的有效协同，使当前工作模式更加符合客户需求，促进企业服务质量与水平的提升。在流程和组织设计当中应该明确业务内容及特点，企业在构建三支柱模型前，通常是从人力资源招聘、培训、薪酬等模块向职能型组织转变。在各个模块之间也具有较强的独立性特点，在各个模块当中完成任务工作。在人力资源管理中应用三支柱模型时，可以消除模块化模式的限制，通过对业务流程进行细化处理，在组织架构当中落实每一项工作内容。部门墙往往会由于角色分工而出现，因此为了促进企业整体工作活力的增强，还应该加快内部驱动机制的构建，协调好汇报与考核的关系[5]。在完善的考核机制下，能够真正凸显以客户为中心的理念，提升工作人员的责任意识，在明确客户导向的基础上加快转型。

（三）重视SSC建设

加强对SSC建设工作的重视，也是人力资源转型中的重点内容，促进工作流程的不断优化和工作效率的提升。在明确基础人事工作内容的基础上，以EHR平台为基础，实现对基础工作的合理规划与设计，促进整体效能的提升，充分发挥共享服务中心在人力资源转型中的作用。由于从业务HR中进行剥离，因此SSC与客户的距离会相对增大，延长了反应时间。因此在SSC建设中应该对服务标准加以统一和规范，运用标准化理念指导实践工作。比如在企业招聘工作当中，应该确保服务标准和流程的明晰性，分析招聘共享的介入方式、交付标准的确定条件和环节周期、监控方法等等。以产品化为目标加快SSC的建设步伐，实现对当前人力资源转型方案的优化，解决实践工作中遇到的问题。以SSC产品服务为基础，构建高效的一体化解决方案，为BP工作提供保障。

（四）明确胜任特征

人力资源三支柱模型的应用，需要明确HR的工作能力，以增强其实际实施效果，防止由于难以胜任该项工作而对企业发展造成影响。首先，HRBP应该具备较强的业务理解与熟悉能力。加强对企业各项业务特点的深入分析，了解各个业务之间的衔接关系，为三支柱模型的应用奠定基础;其次，HRBP应该具备较强的沟通表达能力[6]。除了应该增进与基层工作人员的互动外，还应该及时沟通业务总监或者主管，在分析业务人员需求的基础上，协同部门的总体需求，保障良好的运转效果;再其次，HRBP应该具备较强的敏锐力。在分析组织氛围时，可以将月度报表和敬业度调查等作为依据，明确工作中存在的问题及原因。促进HRBP影响力的提升，以便能够促进方针政策宣传工作的有序实施，增强实际执行效果;最后，HRBP还应该具备较强的创新能力。在企业的发展过程中，创新是第一驱动力，只有不断提升HRBP的创新能力，才能适应三支柱模型下的工作特点及需求，加快企业的转型升级。为了促进业务部门服务能力的提升，应该对当前工作方案进行不断创新，增强其实施效果。对于HRCEO而言，除了应该掌握丰富的专业知识外，还应该增强战略规划能力。而对于HRSSC而言，则需要增强服务意识、信息化素养等。

（五）构建工作队伍

应该加快人才的引进与培养，使其能够在三支柱模型下实施人力资源管理工作，提升转型升级的实效性，为企业创造良好的经济效益。建立完善的人才招聘机制，加强对人力资源专家中心内专家的全面考核，使其能够具备丰富的专业管理知识与经验，促进当前工作队伍的不断优化，为工作队伍注入强劲的活力。此外，也可以通过外部聘请的方式提升人力资源专家的整体水平，增进与专家顾问的沟通交流，为企业实践工作提供可靠性建议。在内部选拔过程当中，应该建立完善的人才培训机制，在培训中遵循理论结合实践的基本原则，增强工作人员的业务能力，在项目实战当中增强整体培养效果[7]。加强对内部优秀人才的选拔与培养，为其制定科学的个人职业发展规划，通过长期性培训的方式提升人力资源业务合作伙伴的综合能力。通过人力资源合作伙伴赋能班、企业文化培训班等，保障培训的规范性与系统性。

（六）加强信息化建设

在信息化时代下，应该加快三支柱模型的信息化建设进程，在减轻工作人员负担的同时，促进资源的优化配置，实现信息的快速传递与共享。在人力资本数据库当中实现对信息源的收集，通过人力资源储备对当前状况进行综合分析，明确转型要求及工作方法，与企业发展规划实现有效协同。在信息化建设当中，能够促进行政管理成本的降低，通过程序化措施实现对招聘、薪酬和考核等工作的有效融合，减少由于人为操作不规范造成的失误，增强系统控制实际效果。在信息化建设当中应该充分考量组织、流程和信息成本等，构建完善的制度体系，实现对信息化建设工作的有效规范及约束[8]。对当前人力资源部门的职能重新加以界定，通过岗位职能清单制度的构建，明确各个岗位职责，提升信息化平台建设的标准化与制度化。重视结构数据与固定流程，通过HRBP模块对多种需求进行反馈，包括了程序标准和考核激励等。增进HRSSC、HRCEO和HRBP模块的有效协同，为数据的汇总和数据更新提供保障。

五、结语

人力资源合作伙伴、人力资源专家中心和人力资源共享服务中心，是三支柱模型的主要组成部分，对于加快人力资源转型具有重要作用，能够促进企业人力资源管理战略地位的提升，优化当前工作模式。但是，由于人才缺失、观念落后和基础条件薄弱等问题的影响，也会导致三支柱模型的构建存在一定的阻碍。为此，应该通过完善组织机构、凸显职能特点、重视SSC建設、明确胜任特征、构建工作队伍和加强信息化建设等途径，逐步发挥三支柱模型在人力资源转型中的优势，加快企业的长远健康发展。

参考文献：

[1]李梅君.浅议三支柱模型在人力资源管理转型升级中的作用[J].现代商业，2020（20）：80-81.

[2]杨晨光.浅析以HRBP为导向的企业人力资源管理三支柱模型应用——以Y集团为例[J].商讯，2020（01）：5-6.

[3]和致众成顾问团队.人力资源转型的现状及出路[J].清华管理评论，2019（Z2）：70-76.

[4]钟媛.集团管控模式转型与人力资源管理三支柱模型搭建——以A集团为例[J].中国中小企业，2019（08）：223-225.

[5]李鹏.“高质量”发展下国有企业人力资源转型思考[J].劳动保障世界，2019（03）：17.

[6]岳洋.企业实施人力资源组织模式转型三支柱模型的研究[J].商场现代化，2018（24）：69-70.

[7]陈燕玲.人力资源三支柱管理模式在D会计师事务所的应用研究[D].西南交通大学，2018.

[8]刘芳.三支柱模型对人力资源转型的意义[J].商场现代化，2017（17）：65-66.

作者单位：昆明贵研催化剂有限责任公司