论信息系统项目中的成本管理

孙灏

（安徽广播电视大学滁州分校 安徽 滁州 239000）

引言

为了实现对各分子公司用于日常生产运营的多套信息系统的统一监管，进一步提高集团公司内部信息共享和协同作业的能力，某大型电力集团决定建设集中监控管理系统,该项目是集团公司“十三五”信息化规划的重点工作，建设工期一年。经过招投标，我公司中标该项目，我被任命为项目经理，负责项目的全面管理。由于系统建设规模大、建设时间紧，同时公司对该项目的成本绩效也提出了较高的要求，为了保证项目顺利完成，我带领项目团队，通过有效的项目管理特别是出色的成本管理，取得了可喜的成绩。

项目成本管理在项目管理中占有重要的地位，项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下保质保量按期完成，而对所需的各个过程进行管理和控制。其主要目标是确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。为保证项目能完成预定的目标，必须要加强对项目实际发生成本的控制，如果项目建设的实际成本远超出批准的投资预算，就很容易造成成本失控。根据项目经验，规划成本管理就是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档；估算成本是对完成项目活动所需资源成本进行近似估算；制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准；控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更。

1 制定科学合理的成本管理计划

良好的开始是成功的一半，一切始于计划。一个切合实际的计划是做好项目成本管理的基础。在项目伊始，就着手规划项目的成本管理，组织召开会议，对项目的成本进行分析，依据项目管理计划、项目章程，使用公司已有的模板，形成初步的成本管理计划。在计划中，确定每周向相关干系人汇报项目成本，并规定当CPI小于0.95时就必须采取措施来纠正成本偏差。接着，在公司管理评审会议上，按照专家建议将计量单位修改为人天，形成最终的项目进度管理计划，下发到各项目组。

2 采用多种形式，准确估算项目成本

合理的成本估算是成本预算的基础。我依据成本管理计划、人力资源管理计划、风险登记册等，采用三点估算和参数估算相结合的方法，自上而下对每个活动进行成本估算。首先，识别并分析成本的构成科目，确定完成项目活动需要的资源种类。例如，对于安装数据库系统，我得出需要的活动资源有数据库工程师两名，数据库服务器两台、Oracle软件一套。其次，根据已识别出的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。如对于数据库安装活动，通过三点估算，需要4人日才能完成。而对于需要采购的硬件设备，通过参数估算来计算成本。最后分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。例如，我安排刚毕业的大学生小李从事简单的资料收集工作，分配经验丰富的张工负责软硬件的集成工作，从而降低人员成本。最后，通过资源优化、费用优化等，对各种成本进行比例协调，形成了最终的活动成本估算。

3 制定成本预算，预留应急储备和管理储备

制定预算是将批准的成本预算分配到具体的活动中，并形成成本基准的过程。我们充分考虑范围基准、进度计划和活动成本估算，通过自下而上的汇总，形成项目的总体估算。根据我们的项目管理经验，结合本项目的风险特征，我们考虑了15%的应急储备金和8%的管理储备金，然后将最终的估算结果上报给公司领导批准。由于成本评估工作做得比较细、评估依据也比较充分，预算很快就被领导批准了。预算被批准后，我们根据项目进度计划对预算进行了分配并形成成本基准，为日后的成本控制提供了依据。

4 利用挣值管理，严格控制项目成本，提高公司间接利润

成本控制直接与公司的利润挂钩，领导高度重视。在项目的执行过程中，我们利用挣值技术每周将PV（计划值）、AC（实际值）和EV（挣值）绘制成“S曲线”，并根据PV、AC和EV及其它相关信息进行项目偏差分析和趋势分析，根据偏差情况及时采取相应的成本控制措施。在某次中期的检查中发现，项目的CPI和SPI都小于0.90，如果按照这样发展，项目的剩余工作将会发生成本超支。我立即召集项目团队会议，深入分析问题发生的原因，发现由于实施软件预警模块开发的孙工与用户沟通不全面，需求理解错误，造成返工，花费了额外的费用，延误了项目的整体进度。通过抽调其他项目的有经验的人员采取加班的方式，追回了进度和成本，避免造成发生不好的情况。

5 结语

经过一年的不懈努力，通过有效的项目管理，该集中监控系统顺利上线，实现了预期的所有功能，得到了用户的好评。通过实施该项目，我获得了一些宝贵的项目管理经验：1、必须制定科学合理的成本管理计划；2、发现成本偏差一定要立即着手解决，不能拖延。但是，在本项目的成本管理方面，如何解决好赶工和保证项目质量之间的关系，我处理的还不够好。在今后的工作中，我会继续加强项目管理知识的学习，提高自身的项目管理水平，为信息化建设做出自己的贡献。