管理不到位是经销商的通病

一、有目标，但执行不力，导致动力不足；贯彻不彻底，导致落实不到位

很多管理者都喜欢给自己公司规划一张宏伟的蓝图， 但总是被一些市场中反馈的小问题击得粉碎。

真正有效的方法是： 在执行该目标时，要有明确的奖罚机制，要有阶段性的目标设定， 要有分工到个体的执行标准， 还要有一套监管机制等等。

在整个执行中，要多追踪过程，且要就某一阶段的成果作深入的总结， 从而把在做的过程中有用的东西提取出来，并形成一套标准，只有这样，才有可能实现自己的大战略。

如果还感觉有点懵的话， 不防花点时间去思考下面几个问题，相信能助你理清思路： 执行人是谁？执行中是否去追踪了？ 执行后是否去总结了？目标是否进行分解了？阶段目标是否分工了？ 是否有奖罚与监管机制？

二、有团队，但沟通不畅，导致貌合神离；太个人主义，导致人心涣散

很多经销商公司都有自己的团队，多者几十人，少者几个人，但不管人有多少， 能称之为团队的一定是能团结在一起，为了一个目标，共同去实现的团体。

但恰恰有很多公司里面， 所谓的团队，实则为团伙，在一起为各自的利益而战，与领导讨价还价，私下里抱怨不断，各有各的小九九，这样的团体在一起，能打胜仗才怪呢？

真正有效的方法是： 作为整个团队的管理者， 应该经常把大家组织起来， 在一个融洽的氛围中进行交流沟通， 让团队中每个成员知道自身的亮点与问题，从中取优补短。坚决杜绝有“团队乞丐”的存在。

同时， 还要定期与每个员工单独交流， 多关心下员工工作以外的事， 并在公司内部形成一种互帮互助的优良习惯。 作为管理者，只有先了解员工，并与他们做朋友，才能在管理的过程中挖掘出他们的优点，调动出他们的积极性， 这样他们的价值才能真正的体现出来。

三、有制度，但监管不严，导致有人钻空子；变来变去，导致制度形同虚设

每个公司都有自己的制度，定制度的目的肯定都是为了更好的实现公司与员工的合作， 起到相互约束对方的作用。 但恰恰有些管理者把制度当“尚方宝剑”，见谁都舞来舞去。 或者有些管理者视制度如虚设，按自己的行为习惯去监管。

真正有效的方法是： 定了制度就必须要有监管， 且须按制度上的每一条款严格执行。 作为领导者，更须带头去遵守， 且对每一个员工都要做到一视同仁，千万别开绿灯，要知道，制度不是你的权杖，而是公司所有人员约束与保障自己的武器。

同时，如果有违反者，一定要有公示。 另外，千万别凭着自己的行为习惯去变更制度，要知道，每一次制度的变更都会让员工没有安全感。如果非要变更， 则可以争取大家的意见，最好大家开个会，一起讨论制度的变更条款， 这样让员工参与进来的话，员工会对制度更重视。

四、有绩效，但过于形式，导致无绩无效；赏罚不明，导致哀声怨道

针对业务团队， 基本现在所有公司都采取绩效考核管理机制，但有些公司把绩效管理做得太过于形式或者在赏罚方面很不明确， 使得本该全力以赴的销售人员变得畏手畏脚或者哀声怨道， 这就失去了制定绩效考核的意义。

如： 公司规定本月新品开发网点要达到500 家， 完成了公司拿出多少钱奖励， 其中分到业务员小张身上的绩效任务是80 家，分到小王身上是60 家，但结果是小张只完成了40 家，而小王则完成了90 家，总共完成了400 家。

按理说应该奖励完成任务的，惩罚没有完成的， 但管理者认为总任务未完成，都不进行奖励了，但未完成任务的个人需要适当惩罚，这就导致了小张等人私下哀声怨道，小王等人失望至极， 以后再布置新任务时，谁也不会全力以赴，应付了事，更严重者还会导致人员流失。

真正有效的方法是： 在执行绩效考核的过程中，一定要人性化，不要一味的只想着要完成多少多少目标， 要知道使用绩效考核的初衷是通过调动销售人员的积极性， 从而达成既定目标。

所以往往过程就比结果重要了很多，如上面的例子，一月内要完成500 家新开网点，分解到每周是125家， 这样到小张与小王头上就是每周20 家与15 家，注意每周总结，小张本周为啥没完成， 小王为啥完成了， 这是作为管理者要求反思与总结的，小张本周掉队了，我们就要利用团队的力量帮助其解决面临的问题，让其下周追上来，并且在每周总结的时候给予完成任务的一定奖励。

到了月总结会的时候， 相信这500 家的任务是能完成的，即使没完成，也知道了是什么原因所导致；对于没有完成任务的个人， 一定要有些惩罚， 对于完成了的肯定要给予奖励的，千万别赏罚不明，容易让员工寒心， 寒心了的员工在团队中的负能量能直接导致团队变成团伙。