浅谈绩效管理

2020-12-10张春晖

山西青年 2020年1期

关键词：管理者辅导考核

张春晖

中国建设银行建行大学东北学院，黑龙江哈尔滨 150080

说到绩效管理，大家并不陌生，但是真正让绩效管理发挥它的激励与约束作用，促进组织与个人绩效提升，实现管理目标，对管理者来说，多少还是有些阻碍。

一、何为绩效管理

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织绩效目标，所共同参与的绩效计划制定、绩效实施与辅导、考核评价与反馈、考核结果应用的持续循环过程，旨在持续提升个人、部门和组织的绩效。

在绩效计划阶段，管理者与员工根据组织总体目标，将各项任务分解落实到员工个体，具体根据员工个人能力和任务要求为员工制定期初绩效计划；在绩效计划执行阶段，管理者为员工绩效目标实现的过程提供持续的沟通与辅导，以及相应的资源支持，帮助员工及时纠正工作行为与目标之间的偏差，跟踪绩效目标实施进度，推进绩效计划落实，与员工共同实现期初目标；绩效考核评价是在考核期末，对照期初绩效计划预先设定的衡量标准，逐项评判绩效目标实现的结果，考核依据要基于日常收集的事实积累，重点从目标完成数量、质量、效率、效益等方面来评价，同时，管理者还要及时向员工反馈考核结果，以及一些改进绩效的建议和措施，帮助员工进一步提升业务能力等；考核结果应用主要适用于薪酬分配、岗位调整、教育培训、评选表彰等，通过适当的激励与约束机制，提升员工工作的积极性、主动性和创造性，促进员工能力素质和工作绩效提升。

二、目前绩效管理存在的问题

（一）绩效文化缺失

通过对企业战略、人才培养、团队建设等一系列因素有效整合，建立完善的绩效考核与评价体系，让员工认同企业所倡导的高绩效价值观，才能为企业发展带来源源不断的动力。但是大多数企业缺乏高绩效的企业文化，甚至部分领导层认为绩效管理就是走过场，考核过程往往流于形式，常常是“业绩是业绩，考核是考核”两层皮，考核结果不公正的情况更会造成低效的企业运转。

（二）缺乏有效的沟通与辅导

一是信息传导不通畅。古往今来，企业管理方式都偏向于“家长式管理”，高层决策，基层执行，中层领导，如果不能做好上传下达的有效沟通，经常会出现事倍功半的情况。二是绩效辅导不到位。管理者过多的关注事情的结果，而在过程上很少下功夫，多是在事后肯定成绩找差距，很少在任务的执行过程中给予耐心的指导和支持，这在一定程度上影响了员工个人的能力提升和组织目标的达成。

（三）绩效导向不明确

目前的绩效考核，组织和员工往往只关注了考核结果，忽略了管理过程。管理者除了关注组织目标是否完成，剩下的就是如何考核评价员工，如何平衡考核结果，如何反馈结果能让员工接受。而员工也只是关注考核结果带来的薪酬分配红利和职业发展机遇，关注领导对自己工作成果的认可程度和与领导的关系，对个人能力提升和组织今后的发展完全不在意。两者在一定程度上都忽视了绩效管理的真正意义。

三、绩效管理改进建议

（一）营造优良绩效文化

绩效管理的目的不仅仅是为薪酬分配提供依据，更应该为员工改进工作方式方法提供依据。管理者要加强绩效计划实施过程中对员工的帮助和指导，发现问题要及时与员工沟通协商解决，努力与员工建立合作伙伴关系，使员工个人目标与组织目标达到统一，促进企业与员工绩效共同进步。

（二）强化绩效沟通与辅导

一是要全力畅通沟通渠道。管理者要让每一位员工了解组织的长期目标和短期任务，特别是在期初制定绩效计划时，要和员工充分沟通，根据员工个人能力和特长，个性化定制绩效目标，明确岗位职责、目标的重要程度以及阶段性任务安排，鼓励员工在工作中发现问题、解决问题，创造性的开展工作，为企业发展建言献策。二是要加强过程指导。管理者要加强日常管理，做到事前沟通、事中跟踪、把握方向、控制结果，及时纠正员工绩效偏差，必要时提供一定的资源支持和改进建议，确保组织战略目标实现和业绩提升。

（三）加强绩效导向的引领作用

一是强化公平管理。企业内部要建立科学合理、公平完善的绩效管理机制，绩效目标设定要数量化、任务化、可衡量、有时限，评价标准清晰、客观，评价程序公开、透明，鼓励先进、鞭策后进，力求对组织业绩提升贡献突出的员工得到相应的激励，对绩效落后者有一定的约束和改进手段。二是转变绩效管理思维。以往的考核往往聚焦于考核结果评定以及考核结果如何运用于绩效工资分配，忽视了工作过程的总结和绩效改善。管理者要把工作重心放在绩效辅导上，整个绩效期间通过与员工不断的指导和反馈，与员工达成目标共识，帮助员工找出问题和差距，更多关注个人能力和综合素养提升。同时，更要在绩效管理的过程中，发掘出品德好、素质高、能力强、业绩突出、懂得变通的优秀员工，通过岗位交流、专业化培训、定向培养等方式，对员工从素质到能力上进行全面培养，为企业发展提供人才保障的同时提高团队凝聚力和战斗力，促进组织整体绩效进步。