踏浪而行,逐浪而上——以整体性过程视角纵观战略变革

□ 卜令通 陈传明 张嘉伟 朱依婕

(南京大学 商学院,江苏 南京 210093)

过去十年中技术变革使行业壁垒逐渐消弭,国际经贸政策剧变对企业产生多维影响[1]。复杂动荡的环境中我国本土企业家，以致力于问题解决的实践智慧和在挫败中积累的管理经验踏浪而行,逐步将本土企业发展壮大。从体量看，2008年—2019年,世界500强名单中国公司数量从35家增加到119家(1)不含台湾地区。相较西方市场中国企业处于政府强势调控的制度环境中,更需依据外部政策环境变迁调整战略;同时互联网与传统行业的融合颠覆了以往商业模式,为我国企业带来生存压力和新机会。目前企业面临的首要问题，是如何在高不确定营商环境中进行战略变革，并取得优异绩效。战略变革一直是管理领域中关注重点。有关战略变革的研究始于二战后美国管理学界,发展于20世纪80年代。直至20世纪90年代,战略变革理论趋于成熟,构成管理学重要分支。迄今为止战略变革领域的研究流派纷繁复杂,学者们通过不同视角和理论基础对战略变革要素间关系、驱动力和过程机制等进行探索。本文梳理相关文献,从研究侧重上将战略变革理论归纳为因果关系学派和过程学派;在视角上划分为确定性视角、能动性视角及整体性视角。然后针对不同学派和视角的局限、解释力进行述评,旨在厘清战略变革研究脉络。最后提出整体性过程视角并提供两条理解整体性过程视角的可行路径。

一、理论基础和研究学派

日益活跃的营商环境中,战略变革越来越受管理学者的重视。基于不同的理论基础和前提假设,各学派有着相异的研究重点。基于文献分析，本研究将战略变革研究侧重点划分为要素间因果关系及变革过程两类。

因果关系学派常以实证方法分析组织、环境要素与战略变革及绩效间的因果关系[2];过程学派则大都通过案例研究组织内外部要素在变革过程中的作用。吊诡的是中外学者倾注于探索因果关系的热情远大于过程。前者致力于融合各管理要素,建构抽象整合模型。但忽略了对具体事件的剖析并掩盖深层机制。这使研究停留在经验和实际层面,缺少对战略变革机制和结构的挖掘。同时该流派囿于单一理论视角,片面地理解核心构念,限制了研究结果的边界条件,因此产生许多矛盾的结论。一部分学者主张企业规模与变革可能性呈正相关关系,另一部分则认为企业规模会增加组织惰性而降低变革可能性。过程学派致力于解释战略形成机制,弥补了因果关系流派的不足。具体包括垃圾桶、逻辑渐进、逐渐奏效及过程战略模型等。其中较为典型的是逐渐奏效和过程战略模型。逐渐奏效意味着决策者最初仅有笼统愿景,无法看清未来并设定清晰目标[3]。决策者为了生存而响应偶发事件,发展试验不同路径，并以可接受的损失和愿景作为衡量标准选择可行的战略决策。Mintzberg和Waters[4]认为，组织最终付诸实践的战略不一定是预先设想的战略,因为精心设计的战略会受前期负面绩效影响而中断,也可能因环境快速变化而格格不入,同时也会因组织资源受限而不支持该战略继续执行。此外动荡环境中的偶发事件也会迫使企业做出紧急应变的策略,这些应急战略在经过探索和试验后也会付诸实践。这一战略生成模式即被称为过程战略模型(如图1所示)。

资料来源:作者根据Mintzberg和Waters(1982)整理。图1 过程战略模型

现实情境中充斥着无法分析和预测的偶然事件,同时受限于有限理性,决策者对未来的预期也是模糊的。这就决定在战略变革伊始就制定好明确变革方案是荒谬的。综上,过程学派弥补了要素间因果关系学派仅停留在经验和实际层面的局限性,它挖掘的是战略动态形成机制。厘清该机制为企业家应对偶发事件提供了方法论基础,能够帮助管理实践者做出与环境最适配的战略。

二、研究视角

学者们对战略变革的研究主要采用三种视角[5],分别为确定性视角、能动性视角及整体性视角。确定性视角认为战略变革由制度和环境压力等要素决定,管理者主动决策对变革结果影响甚微;能动性视角认为管理者可显著作用于战略决策过程;整体性视角辩证融合上述两种观点,认为环境要素及管理者决策共同决定企业战略选择。

(一)确定性与能动性视角

持确定性视角的学者主张各约束要素导致企业在变革中困难重重,决策者的主观意愿通常淹没其中。早期制度理论是确定性视角的代表,Parson[6]认为，迫使企业改变的力量来自外部环境施加给企业的合法性压力。若企业难以与外部环境的制度规范、行为准则、价值体系相协调,外部环境就会给企业施加合法性压力迫使企业改变。

能动性视角更多聚焦管理者对战略变革进程的影响作用。Child[7]在批判原有理论基础上,在组织理论范畴中提出系统战略决策模型,首次将组织意识形态引入作为评判环境要素的标准,将战略看作决策者与环境互动的产物。高阶理论认为组织的高管团队是战略决策的主体,他们根据自身特质进行决策,决定组织战略形成,甚至可以说组织是高层管理者的反映[8]。能动性视角的核心观点包括两个维度:在个体层面决策者能够主动应对环境变化,员工亦能配合政策执行,即企业内部主体主宰企业命运;在组织层面,企业所处的环境本质是内部构建的,不仅具有客观现实性,也具有人为的诠释性。

据本文的整理结果,采用能动性视角的研究近年增量远超确定性视角。这说明对能动性视角的认可度逐渐提高。这可能源于上世纪80年代末美国各州相继修改公司法,赋予经理人更多控制权和决策权;同时与绩效挂钩的薪酬制度成为主流,激发了管理者决策的积极性。中国管理者也愈发呈现出去政治化的特征并向职业经理人转变,赋予了管理者发挥能动作用的可行性。同时在行业竞争加剧的背景下,就管理者自身而言，更需要保持动态的战略认知能力，主动调整组织战略形态。与确定性相比能动性视角更加符合现实情境,另外，由于关注战略认知和决策行为,可以引导研究深入到变革决策制定过程的各个环节。

(二)整体性视角

能动性视角在当前情境下有更强的解释力。经过剖析后，本文发现，能动性视角淡化了现实情境对企业发展的作用,虽将战略变革过程落地到微观层面，但并未真正将战略决策嵌套在外部环境中。近20年的企业史见证了诸多鲜活的例子,有些企业做到了未雨绸缪,在外部环境发生根本变化前预知机遇或风险,率先在行业中变革;有些企业及时发觉组织战略与当前情境失配,快速调整完成重生。不管是未雨绸缪还是悬崖勒马,战略变革决策离不开对情境的感知。Astley和Van de Ven[9]融合两种对立的视角,主张以整体性视角理解战略变革,认为环境因素及管理者决策共同决定企业如何进行战略变革。在日益动荡复杂的环境中,整体性视角能帮助人们打开战略变革机制的黑箱。

三、整体性过程视角

在复杂的环境下,管理者难以预测未来环境并做出长期准确的决策。特别是作为经济主体的中小民企更易受环境变动的影响。但与此同时，我国日趋公平的制度环境及新兴技术的运用，提供了相比昔日更多的超越机会，并赋予企业家发挥能动性的资源。因此运用整体性视角分析战略变革现象、解决战略变革问题更具价值。然而管理者持整体性视角并不意味其能遍历战略变革全过程。也就是说整体性视角强调管理者在某时间节点下考虑具体的情境因素，并依此能动选择组织对情境最适配的反应。整体性视角本身并不具备动态特征,可能会忽略组织活动参与者随环境变化而变化的事实。而整体性视角的真正运用却要求动态地观察变革的全过程,这既取决于当前情境要素快速变动的事实,也受外部环境与管理者交互作用带来的不确定导致可预测度降低的影响。

因此本研究提出整体性过程视角,该视角首先解决了确定性视角与能动性视角解释力薄弱的问题,同时弥补了因果学派仅关注经验和实践的局限。更重要的是整体性过程视角强调深入观察战略变革的全过程,赋予更明显的动态属性。整体性过程视角能够在理论对话基础上找到一个探究变革机制、打开战略变革黑箱的工具。那么整体性的过程视角究竟是什么,具有哪些特征?本文以持续变革理论与基于阴阳哲学的悖论理论为探索整体性过程视角，提供两条可行路径。

(一)持续变革理论

战略变革常被模型化为一个间断均衡的过程,其中长期变动被短期剧变中断。Sabherwal等[10]运用间断均衡模型探究能源企业在变革战略信息系统时的过程机制。间断均衡理论赋予管理学者和实践者们动态、系统地视角。但混沌环境中一些战略管理学者发现，大量企业并不靠少数剧烈变革来获取竞争优势，而是通过持续变革进行竞争。变革并不是间断均衡模型描述的罕见偶然现象,而是竞争的惯性动作,正是持续变革能力构成了核心竞争力。

Brown 和Eisenhardt[11]推测持续变革成功实施的前置要素就是半结构化组织与及时链接。半结构化体现出整体性特征:一方面半结构化组织一定程度上克服了组织惯例的顽固和僵化,赋予管理者响应环境的能动性;另一方面半结构化并不意味少结构化,适当的结构化赋予组织捕捉和及时响应环境变动的能力。及时链接体现了过程性特征,是指兼顾过去、现在和未来时段上的组织实践，并使得组织自然地在不同阶段之间过渡。持续变革理论连接了整体性与过程视角,提供了一种能够应用于动荡环境中诠释战略变革的整体性过程视角,更加真实地描述企业竞争行为。

(二)基于阴阳的悖论理论

悖论通常由持续存在的矛盾又关联的元素构成,如利用—探索悖论,绩效—学习悖论等。传统的权变视角是在特定情境中选取某种管理方式,本质上是非此即彼的思维模式,这会使组织活动参与者间形成竞争性组织目标和关系,进而导致能力陷阱和资源困境。而悖论视角是寻求矛盾因素间整体协同效应,如基于Kaizen(2)丰田汽车公司的管理模式,强调持续改善。,丰田公司在已有知识资源上探索新知识,依此挖掘持续价值来解决利用—探索的矛盾;处理绩效—学习矛盾时,悖论视角又通过建立关联性认知客体分享共同组织目标,从而让组织活动参与者在共同目标指引下自发解决问题。权变视角等中层理论通常存在理论边界,其理论意义会被限定于特定情境甚至是研究方法。因果学派、确定性和能动性视角随环境变化解释力日渐衰减,而悖论视角能更好地解读同一现象的不同理论侧面,提高理论解释力[12]。

经典悖论视角下解决矛盾的方式是接受悖论,即认可对立元素存在的合法性,接受悖论元素对立将带来恶性循环的假设。组织需要避免悖论元素对抗引发行动者的焦虑和抵抗。与经典悖论视角类似,整体性视角主张管理者应尽可能避免与外部环境对立和错配。中国传统阴阳观则强调以二元思维辩证看待悖论,这是一种整体性过程视角。它首先承认对立元素间冲突,同时又认为矛盾元素间存在相互演化的关系。Li[13]认为，对立因素的协同和冲突皆为内生,彼此相互依赖。王凤彬等[14]融合了传统阴阳学说,通过研究中所涌现的化与制两类三元循环，揭示组织变革内生演化的动力来源和过程机理。同时她的研究成果将变革客体推向前台,使观察战略变革黑箱过程更为可视化。

四、讨论及启示

(一)理论对话

要素间因果学派旨在给出公司行为、外部环境及绩效间的因果链,目的是帮助企业选择在何时做什么。因果学派产生时间早、缘起情境稳定,该领域学者基于“可预测”假设提出众多理论观点。这些理论观点在当时具备解释力,然而现今技术快速迭代、市场需求升级,因果学派的基本假设已难适用。相反，过程学派承认组织预测能力有限,强调对偶发事件的快速响应。理论层面看因果学派聚焦经验和实践,过程学派则研究机制性问题,受特定情境和方法的限制小。

整体性视角整合了确定性和能动性视角,同时强调环境和企业自身的作用。此外，整体性视角还是一种看待悖论元素的方式。组织存在多对悖论元素,例如探索与利用、变革与维持稳定等,这些悖论元素割裂来看都是逻辑自洽的,然而同时存在时却常是冲突或是互斥的。现今复杂营商环境中这些悖论元素愈加突出,悖论元素间的矛盾也越来越难以调和。如环境动荡降低预测程度,使管理者在追逐短期利润与长期利润间左右摇摆;有限资源让组织在基于现有技术扩大产能与投入资源开发新技术间难以取舍。西方管理范式下的整体性视角通常以接受悖论的方式解决矛盾,承认悖论元素对立产生的危害性,认为组织应当通过构建关联性组织目标和关系来避免悖论元素间的对抗张力。而基于中国传统哲学的整体性过程视角，是以超越悖论的方式来看待矛盾,认为矛盾元素间是阴阳相克、相互依赖的关系。

(二)实践启示

本文提出的整体性过程视角有着重要的实践启示。在新技术时代来临之时,美国汽车巨头通用汽车与克莱斯勒仍死抓运动型多功能车不放,受制于工会并拒绝承认环境的变化。对消费市场认知的滞后、臃肿的组织结构以及对环境的错误评测，使这些汽车巨头在新风浪中迷失了方向。反观丰田汽车公司,正以一种整体性过程视角响应情境的变动。丰田很早就意识到，全球汽车市场需求的转变与各国环保政策趋严，要求他们向电动化方面变革,选择向更擅长的插电式混合动力汽车方向发展。同时，丰田也以一种超越悖论的方式(Kaizen)来主导战略变革的进行,在Kaizen实施中,管理者与一线员工分享共同目标,以融洽的关联性关系进行社会互动,管理者的绩效导向与员工学习新知识的意愿耦合。互联网行业中,腾讯以超越悖论的方式在价值链上整合各利益相关者,走上了“积极消化吸收”的良性循环道路[15]。

五、结 论

现代战略管理理论受益于欧美工业化及上世纪80～90年代美日竞争提供的素材。当前中国崛起与欧美工业化截然不同,对战略管理理论的发展与日本崛起引发的反思有着不同的意义。SMR创刊号中的《重估战略管理的基本议题》一文中指出，中国经济崛起造成全球规则的分歧,但这种分歧不同于冷战时期隔离式对抗,体现为同一系统中不兼容子系统的互动。在这样的时代背景下,中国企业想取得竞争优势需以新方式进行战略变革。本文对中西方战略管理领域文献进行梳理,总结不同学派与各种理论视角的局限性。然后提出了整体性过程视角，并认为该视角对我国企业战略变革有更好的解释力和预测力。最后，本文为探索整体性过程视角总结出持续变革理论及基于阴阳观的悖论理论两条可行路径。□