谈新形势下如何加强国有施工企业基层项目领导干部管理

2020-12-08

魅力中国 2020年19期

（中铁二局五公司，四川成都 610000）

随着我国经济建设的迅猛发展，近年来，国有施工企业的发展规模不断扩大，但市场竞争也日趋激励，随着国企改革进入深化期和攻坚期，及时提升企业管理水平显得前所未有的重要。基层项目作为施工企业的管理对象，是施工企业长久生存的基础，而基层项目领导干部作为项目管理者、决策执行者，面对新形势、新任务，无论是国家政策、业主要求还是自身发展需要，都对基层项目领导干部管理提出了更高要求。

一、国有施工企业基层项目领导干部管理的现状

本文所指基层项目领导干部是指在项目部工作的科级干部，包括项目经理、项目书记、副经理、总工程师、安全总监、总经济师、总会计师等领导班子成员，以上人员分工合作开展项目管理工作，在项目管理中起着重要的决定作用和推动作用。

（一）当前的主要管理措施

为加强基层项目领导干部管理，国有施工企业主要采取以下措施：一是实行领导干部公开招聘工作，要求项目领导干部原则上必须通过公开竞聘进行储备和选拔，以确保优中选优。二是严格执行选人用人各项管理制度，规范干部提拔流程，防止带病提拔。三是通过述职考核、干部考察、开展“四好”领导班子创建活动等方式考核评价项目领导干部。四是通过项目年度绩效考核、项目超额利润考核、项目期末考核等方式激励项目领导干部。

（二）存在的问题及原因分析

1.考核方式较为单一。大多国有施工企业的基层项目均分散在全国各地甚至国外，限于基层项目既有的流动性与分散性特征，对基层单位领导干部的考核便局限在施工产值、安全质量、项目盈利等可量化指标方面，而对无法具体量化的个人作用发挥、项目员工管理、人才培养、员工关怀等方面就没有过多考核，导致部分领导干部一味追求施工产值和工作成果，无视项目员工个人职业发展和休息休假需要，问题长期积累，员工心生不满，导致部分项目年轻干部大量流失。

2.培训内容有待优化。基层项目虽具有临时性特征，但大多项目（尤其是铁路项目）产值规模大、员工人数多且施工时间长，对项目领导干部的管理水平要求很高。随着90 后、00 后年轻员工大批量充实到项目管理团队，便对项目领导干部的沟通协调能力及员工管理能力提出了更高的标准与要求。然而，当前的施工企业培训大多还停留在管理制度、施工生产、取证考试等专业知识层面，而对领导干部的沟通协调、团队打造等能力没有过多涉及，导致项目多了些“硬道理”，少了些“人情味”。

3.干部结构出现断层现象。从项目领导干部的年龄结构来看，“老龄化”与“年轻化”态势并存，分析其原因，一是随着国家基础建设任务的增加，企业生产规模快速增大，现有人员不满足项目施工生产的需要，开始大力启用年轻干部。二是在前些年对人才培养工作重视不足，优秀骨干人才大量流失，导致现有干部的年龄大量集中在50 岁以上及35 岁以下，大龄干部经验丰富但新思路新方法不多，年轻干部理论知识丰富但经验不足，均在寻找理论与实践之间的最佳结合点，管理压力较大。

二、做好项目领导干部管理应采取的措施

（一）高度重视后备人才培养工作

将项目领导干部后备人才培养工作作为一项事关企业长期生存的重要任务来抓，研究制定后备人才培养中长期发展规划，明确每年度后备人才培养工作目标。从员工进入企业开始，就为其制定个人专项职业生涯发展规划，明确晋升渠道，并在过程中提供培训、轮岗、观摩等自我提升机会，帮助其快速成长。结合项目领导班子的具体任职要求，运用导师带徒、副职主持工作、项目推荐等方式选出干部“好种子”，精心培育，同时主动淘汰那些能力低下、不敢担责、不会担责的干部。

（二）加强项目领导干部的领导力培训

快速变化将是互联网+后半场的典型特征，国有施工企业的发展模式也将随着时代特征呈现出不断变化的趋势，项目领导干部（尤其是项目经理与项目书记）作为项目团队的“掌舵者”，其领导水平决定了项目管理的好与坏，进而影响项目的施工生产能力、履约能力、盈利能力等。领导力培训主要从以下三方面着力，一是在岗前培训中明确项目领导干部的管理目标、易错点及关键措施。二是在工作过程中为其指定一名经验丰富的管理导师，及时为其提供管理层面的专业指导。三是通过团队建设加强领导干部的大局意识、责任意识与团队意识。

（三）全方位考核评价项目领导干部

在新形势下不断完善项目领导干部的考核评价体系，使其更加贴合项目管理实际、干部自身发展与职工群众的期望。将项目人才流失率、休息休息兑现情况、个人述职答辩等纳入年度考核，根据年度考核结果，明确下年度薪酬等级。提高项目职工群众对于干部管理的参与度与积极性，侧面了解项目领导干部在职工群众中的公信力与凝聚力。