组织公平感研究对人力资源管理的分析

摘 要：根据现前与组织公平感相关的研究得出结论，在团队中，成员受到的公平度越高，团队的核心凝聚力与办事效率就越高。人人都想得到公平的待遇，这甚至与尊严有关，要重视组织公平感，加强对于人力资源的管理。公平感的研究是人们关注的重点，由于我国的社会现状，让组织公平感愈渐复杂。本文通过对组织公平感的定义，组织公平感的研究，以及提高人力资源的管理措施进行论述。

关键词：组织公平感;人力资源;管理分析

对于任何组织或者个人而言，公平都是十分重要的因素。于个体而言，公平与其现下和长远发展的精神与物质利益都息息相关，而且会涉及到地位以及尊严的问题。对于组织来说，公平与核心凝聚力、上下级关系、组织氛围、可持续发展都存在着一定的联系。同时，公平还可以促进社会和谐稳定的发展。但我们不会达到绝对公平的境地，会受到很多因素的限制。例如，不同的人群对于公平的定义不同，会受到教育程度、生活背景的影响;资源的分配以及形式会很难做到公平。并且随着人们不断接收新的观念，对于公平的定义也在不断更新。社会上的权益优先的事例使得公平的问题变得越来越复杂。本文会根据上述的问题做出相应的意见和解决办法。

一、组织公平感在人民群众中的含义

一个组织内的成员对于与自身利益相关的优惠福利、相关的薪资制度以及管理办法公平与否的感受就被称作组织公平感此外还有一个概念叫做社会公平感，两字之差，其中的差别也是完全不同的，社会公平感的划分标准是以社会上不同的工作人群划分的。公平感包含两个方面，第一个方面是组织公平感的客观意识，在这个方面组织内的个人可以通过自身对组织公平感的认知来完善组织的相关制度和措施，一步一步达到每个人都相对满意的组织公平感。显而易见，第二个方面是组织公平感的主观观念。主观感受和客观认识之间的关系是辩证统一的，这二者既存在联系，也存在差别。一个相对完善的公平制度可以获得组织内成员的大力支持，成员们会更加积极地投身到工作当中去，能够大幅度调动员工的积极性，促进经济效益的稳步提高，因此研究组织公平感对于人力资源的启示是非常重要的，是个值得探讨的问题。

当然，一个组织或者一个单位内的不同级别的成员对组织公平感必然存在不同的意见，因为不同的阶层员工接触的事务工作是不同的。如果要使一个组织内的员工都要认可组织公平性，必须要引入一些都认可的理念。例如遵循按效率分配薪资的方法，社会在逐渐进步，组织内的员工会逐渐认可一些组织公平感的知识，例如在固定的一段工作时间内，薪资发放的多少按照工作的质量和数量决定。正常情况下，经理会比普通员工的工资高，这是因为经理充当着小型区域总揽全局的作用，所以分配得会更多一点，所以必然的是，这些规则能够有效的执行，必须是靠一种或多种制度来规范约束的。时代在发展，我国制度也在不断进步，对于组织公平感的规则规范也在不断完善。我国的公平制度经历了一个很长的历史时期，改革开放初期，人们普遍接受的观念是按劳分配的思想，这也是现在社会较为认同的公平理念，现在创新的公平概念是按照资产、知识储备、能力大小分配的观念。为了提升整个单位公平分配的认同，对这个规则制度还有必要的妥协。例如，如果每个人都是按照按劳分配的方法来分配，那么就会造成每个人没有工作的热情，没有利益增加，最终导致单位或者组织的崩塌，目前我国是在保证效率的前提下，做到最大的公平，这种理念是通过市场调节的。

二、组织公平感的研究

组织公平感的研究主要包含两部分，一是架构，二是效果，架构是指组织公平感之间各部分存在的关系，效果是指员工对组织公平感的反应。

根据已有的研究可以表明，组织公平感主要是指互动的公平、过程的公平、结果的公平。公平在哲学上的研究可以追溯到苏格拉底，在组织学上的研究是在亚当斯对公平分配问题的研究。亚当斯认为，薪资分配公平是组织公平感的源头，重视分配的结果，他认为人们可以将自身的投入精力与得到的收益进行比较，相等则说明有公平感，反之则无，但他的理论在实际的问题上存在着不足，即使是将上述的两种理论进行对比，得到的结果依旧是主观的，不能具有说服性，况且现实中的精准又难以把握。第一个困难在于对于结果的度量不客观，因为人们获得的收益既可以是物质上的，又可以是精神上的，物质上的回报可以直接看到，而精神上的回报就会难以衡量;第二个困难在于对于投入的贡献无法直接的计算，物质上的投入可以直观的看出，但是精神、时间的投入无法具体的得知;第三个困难在于对比的对象不同，相似的职位容易比较，但是不同的职位就无法进行比较，比如销售人员和开发人员是无法比较的，因为工作内容和脑力劳动力度是区别很大的。

分配公平就是指人们对于结果的公平程度的感知。人们通常对于不公平的感知较为明显，不公平的感知通常来源于对分配结果的不认可。而通常人们对于不公平的感受，首先想到的就是尽力利用合理的方式方法去保证公平，这就是程序公平。在20世纪70年代，程序公平的定义首次被提出是在沃尔克等人在研究法律问题时提出的，他们认为，只要人们参与了掌控过程的能力，不论结果是否符合他们的预期，其公平感都会显著提升。上述这一研究使得人们对于公平感的探讨又有了质的飞跃，进入到了新的阶段。20世纪80年代，莱文瑟尔等人在组织情景中再次运用了程序公平的观点，他们在确保结果公平的前提下，提出了6条关于程序公平的标准，即同一性规则、真实性规则、可更改规则，表示性规则，规避不正当言论规则和道德伦理规则。分配制度的制定靠代表性规则和道德伦理规则，分配制度的执行靠同一性规则、真实性规则、避免规避不正当言论规则，可更改规则可以完善分配制度，可以系统全面地评价程序公平。如果组织可以严格执行上述标准，员工可以感到公平。

员工会对各种分配结果做出自己的反应，而组织需要合理地回应这些反应。1986年，莫格等人在分析分配结果时，发现了人际关系对成员组织公平感的影响巨大，他们将这称为互动公平。研究发现，互动公平也会对公平感造成影响。之后，人们又将互动公平分为两种形式，一种是人际关系的公平，另一种是信息透明化公平。人际公平是指在进行程序公平的过程中，上级与下级交流过程中的方式与态度，是否会思考下级的内心荣誉问题;信息公平是指，传递给员工的信息是否有价值，是否及时解释了使用某种方式分配結果以及这种做法的理由。

经过长时间的研究，人们对于公平感的三个组成部分之间的互动问题仍然存在着争议。一部分人认为程序公平与互动公平的关系是互不干扰的，另一部分人另有想法，程序公平应当包括互动公平，据相关实验显示，互动公平和程序公平是相互独立的，但这两者之间存在着潜在的联系。人们在研究程序公平与互动公平时，发现两者是存在辩证统一的关系，它们对员工行为的影响大小是不同的。程序公平和互动公平通过不同的表现形式潜移默化地改变着组织公平感在组织成员心中的感受，互动公平顾名思义就是指上下级之间的公平感受，进而间接影响员工的行为。

组织公平感对于员工的行为目标可以分为三个方面，分别是绩效能力、集体意识与个人价值。绩效能力指的是个人或者团体生产结果的品质和数量的技能，个人绩效和组织绩效都称为绩效;个人欣赏组织，并愿意为组织贡献自己的一份力量，增强组织的能力这种思想称为集体意识，这种意识结构复杂，其中包括员工與上级之间的关系等;个人价值体现在员工受尊重的程度、实现自我价值的程度等方面。组织公平感促使员工进行正确的，对集体有益的行为。其主要表现在程序公平与分配公平的过程中，依据亚当斯的观点，只有员工对于自己得到的结果感到公平，他才会更加敬业，努力为组织创造价值，否则的话，就只会浑水摸鱼，得过且过。而程序的公平可以保证员工的长远利益，可以使员工创造对于组织更加有价值的成果。对于现在来说，组织公平感的研究愈加重要，通过对员工的生产行为，组织的福利待遇，员工的离职申请等因素为变量进行探讨，结果显示，程序公平与分配公平可以高效地预测到组织承诺的情感承诺，员工会在很大程度上认同自己、认同组织。同时，程序公平可以使得员工对于组织的信任程度增加，更加信任上级，因为上级在分配结果与资源方面具有很大的优势，员工们对其有很大的信心，这就默默形成了集体意识，对组织的发展非常友好，根据相关实验证明，程序公平和分配公平都会或多或少地改变员工在组织内的行为，然而程序公平与员工之间的联系更加的密切，程序公平使得员工的行为更加基于自愿的基础，在很大程度上可以提升组织功能，提升员工之间的凝聚力，体现了员工的公德意识，需要注意的是，组织公平对于成员的敏感行为，如辞职，未打卡、忘记打卡等行为息息相关。组织公平感对员工的行为有着积极的促进作用，相关实验是通过对结局满足和工作满意进行考量，结果满意是指对于薪资、绩效评估、晋升的满意度，工作满意是指对于工作内容的整体满意度。结果满意度与分配公平相关，工作满意度与程序公平相关。组织公平感对于员工的集体意识、满意度、自我实现以及绩效息息相关，是当今社会值得研究的重要课题。

三、提升人力资源管理的措施

从研究表明，组织公平感对于组织内部成员内心的地位是非常高的，与员工的生产动机有千丝万缕的联系，由此可见，想方设法提高员工们心中的组织公平感，对于公司员工的离职率和缺勤率会有很多改善，那么提升组织公平感在员工心目中的地位是必要的，以下是具体的措施。

第一，建立完备有效的绩效考核系统和薪资系统，薪资的多少直接影响组织公平感在员工心中的地位。而薪资的多少取决于回报和付出，付出主要体现在品德、能力、出勤、绩效等方面，基于这些方面的绩效考核系统会增加组织公平感在员工心中的地位。薪资系统的建立可以根据员工的岗位和业绩实行按劳分配的制度，形成一套较为完整的薪资系统，让员工在相互比较时，不会产生不公平的思想，防止成员产生离职的想法。当前，我国的薪资系统总体发展处于良好阶段，但也存在诸多问题，例如公司内部对岗位职责分配不明确，薪资发放就会难以公平，岗位任务难度不均，薪资发放难以定量，企业性质的不同和薪资的多少有直接的联系，一般来说，国营企业的工资比外企的薪资要低。

第二，加强员工参与制度的力度。根据沃尔克等人的研究表明，员工如果实际参与了分配的过程，不论分配结果是否对自己有利，他们的组织公平感都会明显提升。并且民主参与存在很多的优点，很多部门的员工可以切身感受到民主制度带给他们的利益，员工可以实时监督分配的过程，严格按照公平制度并且可以参与其中的过程可以增加组织公平感在员工心中的分量，还能够在一定程度上改善上下级的关系，有利于双方相互理解。在探讨组织的发展方向、奖惩制度、分配制度等方面的内容时，都可以发动员工积极参与，使得员工在参与的过程中，了解制度的原则，更好地配合组织进行实施，提升员工的积极性。但同时，也要注意员工参与的时效性，避免时间过长，出现的问题过多，从而造成无法统一意见的局面。

第三，成立相关的申诉部门，根据相关研究结果显示，组织成员认可组织公平感的一个重要途径就是申诉。

即使实施了很多的公平制度，但是难免会出现个别不公平事件，所以申诉就会成为一种获取公平的一种手段，所以建立有效的申诉制度是十分必要的。例如可以设立申诉网站，设立专门的申诉邮箱、申诉电话等等，同时成立一个专门负责申诉事件的部门处理申诉事件。

第四，坚持分配制度的权威性和稳定性。有关研究表明，制度的稳定性和权威性是建立组织公平感的有效措施。近年来，我国经济发展突飞猛进，制度结构不断发生改变，但不论结构如何改变，其权威性地位不可动摇，分配制度也应与时俱进、不可冒进。如果政策改变过于频繁，就会与公平性质背道而驰，引起员工对于公平感的不满，最为稳妥的改进方式是，跟随经济发展的趋势不断改善分配制度，并定期给员工开展会议，指明公司的发展走向，让员工对公司的分配制度存在及时深刻的认知，可以有效增加员工对组织公平感的信任度，制度改革是必然的，一成不变的制度只会被时代淘汰。

第五，建立严格的督察制度。企业的员工可以通过申诉渠道进行维权，维护自己的切身利益，保证对组织公平感的满足，但并不是所有人都愿意通过申诉手段去维护自己的利益，因此必须建立严格的监督制度，在源头上杜绝一切不公平的情况发生。例如可以专门设立一个监督机构，监督机构负责企业内的不公平现象，而监督者的自身行为规范性可让企业其他员工对监督者进行监督，一同为建设组织平衡尽绵薄之力。

第六， 建立上下级沟通制度。作为企业的高层，掌握着比一般员工更多的时间和金钱。通过建立上下级沟通制度，可以有效拉近企业高层与企业员工的距离，让企业员工切身感受到企业的组织公平感，一个好的企业是可以让员工感到满意，也可以组织团建，让企业员工感受到温暖，这样员工会积极为企业出力，出谋划策为了企业更好的发展。

第七，提高企业的经济效益。各式各样的人都在同一家企业，有的员工勤奋努力，可是绩效并不合格，企业可以通过培训等方式来改善公司成绩，提高企业的市场竞争力。此情况不仅发生在中国，在国外也有很多这样的棘手问题，一般公司会通过提供经费的方式，让底层员工可以全面认识组织公平感。条件优越、努力工作的员工应该受到嘉奖，因为个人的辛苦付出应该得到尊重，这样的举措会使得企业员工感受到组织公平感。此外还可以尽量给毕业生安排合理的岗位，在企业员工感觉到组织公平感后，就会致力于提升企业的经济效益，为我国的健康经济做出更大的贡献。

四、结语

组织公平感对于员工的集體表现有着积极的影响，员工的积极表现有利于组织的长远发展，在完善组织的人力资源的过程中，一定要合理的运用组织公平感，有效地提升组织的凝聚力与运行效率。员工所能感受到的公平感存在于各种方面，组织应该全面高效的实行公平的结果分配、程序分配以及互动分配，使员工感受到归属感，为组织创造更大的价值，组织要最大程度地避免不公平的事件发生，不能使成员的组织公平感降低。利用公平的人力资源管理，使得成员的动力充足，促进组织的更好发展。

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作者简介：赵海燕，女，汉族，山西运城人，研究生，讲师，研究方向：人力资源管理