浅谈新投入车间TPM推进方式

王传义 韩鹏飞 李少希 朱俊龙

（奇瑞商用车（安徽）有限公司，河南 开封 475000）

随着中国经济的快速发展，中国制造业的地位任何一个国家都无法替代，就像罗振宇“终点站脑洞”说道“作为世界工厂的中国，它不是全球制造业转移的其中一站，而是最后一站”。作为制造强国，国内每天都在建造新工厂、新车间，对于新车间我们需要一套完整的管理体系，让车间快速运行起来，而TPM的推进行之有效。

一、TPM推行包含制造体系5大任务（S、Q、C、D，M），每个模块都会从5S、持续改善、目视化、保全、标准化五大基础深入开展工作，针对新车间现场混乱、员工意识薄弱、无标准等问题，以五大基础为切入点，进行逐层推进。

（一）5S开展：对于企业来说，5S在任何时代都是极其重要的道具。整理、整顿、清扫、清洁、素养不仅是5大要素，推行顺序尤为重要。

（二）班组区域划分：责任区域一定要划分清楚，区域应覆盖全车间以免出现后续扯皮现象。以工作区域及拓展区域为主要划分依据，以“谁使用谁负责”为辅助，持续引导推行，建立班组责任意识；

（三）整理：丢弃不要的物品。针对班组责任区域，开展一轮整理行动，把不需要的东西全部清出车间，每日复查，责任至班组，直到现场无杂物；

（四）整顿：做到随时能取到想找的东西。将使用的物品按照使用频次进行归类放置，便于寻找物品，严格按照“三定”原则进行标识；

（五）清扫：将各个角落的脏污清理掉。经过整理整顿，针对现场所有区域角落进行彻底的清扫，建立清扫基准，例行点检清扫；

（六）清洁：时常维持整理、整顿、清扫的状态。将清扫最佳状态标准化、制度化，张贴图片，随时提醒不合规范区域；

（七）素养：遵守既定规则，并养成习惯。经过前4S的循环，对标准和制度严格执行，不断培养全员意识。

经过5S 的一轮推行，生产的基础条件就建立了，接下来的工作我们才能有序的开展。

二、持续改善开展：对于员工来讲，是完成一天的工作；而对于管理者来讲，挖掘员工的能力，才能发挥最大效益。

（一）建立改善有效奖惩制度，从质量、数量、效益、推广四个维度制定详细评估规则；

（二）动员全员参与，从入职培训，班组培训，日常宣传入手，让员工意识到自己并不是机器人，让员工“带着脑袋来上班”；

（三）定期对改善项目进行评选，将优秀改善进行展示，并开展月度优秀提案表彰会议，增加基层员工参与度、荣誉感。

让改善成为一种文化，持续则是一种力量。良好的机制是推行持续改善的基础，文化的建立是成功的开始。

三、目视化开展：如果说5S和持续改善的推行是对车间实质性的完善，目视化则是将这种完善进行展现出来。

（一）文化的目视：企业文化是公司的灵魂，让员工融入到公司的企业文化中，才会更加积极的工作。

（二）制度的目视：将公司制度和流程目视化，一是让员工随时随意了解如何办事；二是减少管理者不必要的宣导频次，并为奖惩提供执行依据。

（三）流程的目视：a.工段、班组、工位的目视，可快速给每个员工定位；b.标准作业文件、点检文件、执行标准文件的目视，为操作和执行提供参考。

（四）其他有助于“SQCDM”五大任务提升的目视，让现场自己管理现场。

四、保全的开展：人员管好了，设备出现故障，生产仍然无法保障，TPM追求的是预防为主，全员参与是重中之重，保全主要体现在对设备进行清扫、点检、加油、紧固、修理和改善活动。

（一）设立保全等级（初级、中级、高级），员工按照理论考试和实践进行晋级，根据员工等级发放技能补助；

（二）制定相应培训计划，并要求员工参与培训，操作设备岗位员工必须在规定时间内达到规定等级，未达标将给予惩罚；

（三）由设备管理人员—工段—班组—全员，逐层推荐，达到全员参与设备保全的目的。

五、标准化的开展：标准化是对5S、改善、目视化、保全文件的沉淀和总结，建立文件库，统一存放。通过PDCA的不断循环，不断优化完善标准化文件库，作为公司的财富积累为后续项目的推动提供参考。

结语：很多企业推行TPM的失败告诉我们，TPM的推行不能完全按照丰田的模式照搬过来，我们通过借鉴和吸收，结合企业的现状，进行不断实践完善而制定的合理的推行方式。制造强国需要优秀的管理进行支撑，中国企业的管理任重而道远，通过TPM的推进和积累，使企业管理不断走向精细化。