公立医院建立人才激励与约束机制的分析

2020-12-07周媛

魅力中国 2020年46期

关键词：医务人员公立医院绩效考核

周媛

(湖北工业大学经济与管理学院，湖北武汉 430064)

一、公立医院的管理体制

（一）医疗保健产品与医疗服务市场

1.公共物品

公立医院中有很多公共物品的存在，对公共物品是否只为消费者服务，或应向大众提供服务应进行分类，合理布局和使用公共物品，合理分类和规划公共物品是一个值得考虑的事情。因此医院的管理体系中应对这些进行明确的责任划分，切实管理好公共物品。

2.医疗服务产品

医疗服务产品并非完全由政府提供，医院需与医疗生产厂家等进行合作和达成协议，此时需要医院对财务进行规划分配，根据分析实所需进行医疗服务产品的采购，切实做到医疗服务产品满足消费者，对于预期采购应符合当前医院发展。此外，医疗服务产品还应注重安全及合格问题，在采购过程中做到管理的严格实施，切实避免采购人员的不法行为，切实做好对医疗服务产品的采购，保障人民的安全。

3.医疗服务与医疗服务市场

医疗服务是一个医院能力的体现，医院在提高自身医疗服务水平的同时，还应该与医疗服务市场相结合。对国家规定的人民不可或缺的医疗服务上应做好完备的工作，准备更多服务资源及其预备等，对于非必要医疗服务应根据市场所需采取医疗服务的分配，切实做到必要医疗服务的充沛与非必要医疗服务的完备。

（二）我国公立医院的演进

1.我国公立医院的发展历程

我国公立医院是在新中国成立后产生的，初期都由国家管理和经营，其所需要医疗器材、设施建设及运行的费用都是通过国家的财政拨款，其中医院的管理者与医疗人员也是通过国家相关管理机构进行人员分配，由此可知公共医院初期已成为行政机关的附属机构。

2000 年，中国政府开始对医疗机构实行分类管理，医疗机构将分为营利性和非营利性两种，享受不同的政策，共同提供医疗服务。由此国家开始进行医疗机构改革，从固定的人员分配到引入市场医疗资源，开放人才分配模式，激活了公立医院的人才活力。面对新医改、新形势、新要求，医护人员预算绩效联动考核体系的不断完善。［1］

2.我国公立医院的现状

2002 年底，中国有 17844 家医院，其中政府医院 9221 家，非政府医院 8623家；同期，全国共有医院床位 2221753 张，其中政府办的医院床位 1598415 张，非政府办的医院床位 623338 张。

3.我国公立医院发展的障碍与挑战

根据卫生第三次国家卫生调查显示，医疗服务资源利用下降，有效需求发生转移，公民的自我医疗逐年增加；由于政府对部分医疗服务的承担，而医疗服务需求的总体上升，也导致了公立医院服务费用增长快速，无法更好的处理服务水平费用及其成本的匹配。多年来，公立医院固守体制管理，改革方面难有更好地突出，因此彼此之间竞争意识淡薄，难以更好的相互促进和发展。此外，公立医院部分医生存在收取贿赂、接受送礼等问题，工作的良好环境难以保持和发展。

二、公立医院的激励约束机制

（一）公立医院经营者的激励约束机制

我国公立医院经营者的构成，均属于行政编制制度，工作人员的薪酬比较固定，一般受行政级别和职称两者因素影响，奖金分配的制度规范不明显，会走向“平均主义”“一刀切”的极端，大大降低员工工作的积极性，无法实现“奖金”的作用，也不能提高医院的管理水平，长此以往，还会致使工作人员产生消极怠工的思想，影响公立医院的长期、稳定发展。因此，公立医院需根据自身实际，制定有效的绩效管理制度、绩效考核办系统，通过绩效管理和考核相关条例，明确经营参与者的工作目标，也使工作人员对医院的绩效考核方式更清楚，实现公开、公平、透明，经营参与者也能认识到自身问题，积极改正，并不断学习先进的管理，更好地建设医院，促使医院的效益更好。同时，规范、有序的绩效考核制度，能吸引更多的管理人才，使医院的发展前景更好。［2］

（二）公立医院医生的激励约束机制

运用绩效考核除了对医务人员的业绩、工作态度和能力等进行考核，也能督促医务人员的行为，完善医院的各科室、各部门、各岗位的工作，实现岗位职责的精细化管理。按照岗位上医务人员的人数，适当调整其工作强度，合理调配医务人员的工作时间、工作量，更加了解各科室的运作实情。

对于冷门科室，可适当减少医务人员，对于热门科室，可适当增加医务人员，使医院内部的岗位管理更科学、更合理，更能体现医务人员自身的价值，进而引导其不断提高自身的医疗技术，优化自身的服务能力。

其归属行政部门管理，受到行政部门的制约，长此以往，不利于医院的进一步发展。医疗卫生改革将人力资源管理独立出来，实现薪酬制度的改革与绩效考核，因此，加强对医院人力资源部门的管理，就能管理好医院的其他工作部门，也能应对医疗卫生改革中出现的各种问题，将“以人为本”的理念贯穿于人力资源管理始终，推动薪酬制度改革和绩效考核等工作顺利进行。［3］

三、公立医院激励约束机制的整合与实现

（一）人员培训制度

一方面，继续加大院内中青年人才培养力度，通过“人医新星”“人医明星”等中青年骨干的选拔、培养与考核，加速学科带头人、后备学科带头人及中青年骨干等各层级人才的全方位健康快速成长；另一方面，根据学科需求招聘硕士、博士研究生，构建满足医院5 至10 年发展需求的医疗人才梯队，推动医院学科建设的可持续发展。［4］

（二）管理制度

行政职能部门和医疗业务部门的成本控制联动。通过完善和改进医院运营绩效考核方式，明确人员与物资的成本分摊方案，引导医疗业务部门核算单元逐步重视成本管控。行政职能部门的管理行为通过预算得到约束，医疗业务部门的医疗行为通过绩效得到控制，实现行政职能部门和医疗业务部门的成本控制联动，促进医院各类资源的优化配置与合理使用。

（三）经济制度

支出预算和绩效成本核算调整联动。结合年初支出预算方案，按照合理的绩效成本核算区间对支出进行预先或延迟确认，并根据实际发生情况进行动态调整，解决绩效成本核算的波动问题，促使绩效成本核算更加科学合理。

（四）个人评价制度

价值创造和价值评价联动。全面预算管理通过统筹协调医院总体目标和业务科室具体目标，制定详尽的年度发展规划。医院预算编制“增收节支”，实现价值创造最大化。绩效考核管理通过对科室和个人在价值创造过程中的综合表现进行科学合理的价值评价，并按照评价结果给予价值分配，始终发挥“指挥棒”作用。精益薪酬管理是一个长期、多维、动态的管理过程，有赖于科学系统理论、方法、策略，综合信息体系是其必不可少的管理工具，薪酬管理与医院人文建设相辅相成相互促进。未来绩效改革方向是将岗位管理推向纵深，重点突出质量风险分配要素，持续优化评价体系，建立政策联动与绩效协同优化机制，服务医院长期可持续发展。［5］