组织变革视域下高校领导者信息化领导力模型实证研究

[摘   要] 基于组织变革视域，采用实证研究方法，开发“高校领导者信息化领导力测评工具”，构建组织变革视域下的高校领导者信息化领导力模型。高校领导者在组织变革解冻、变革、再冻结三阶段，需具备信息素养、信息化引领能力、信息化变革能力、信息化评价能力和信息化文化建设能力，这些要素之间的相互作用关系为：（1）信息素养直接正向影响信息化引领能力;（2）信息化引领能力直接正向影响信息化变革能力、信息化评价能力、信息化文化建设能力;（3）信息化变革能力、信息化评价能力直接正向影响信息化文化建设能力。为促进高校领导者信息化领导力的发展，国家层面应加强宏观引导、多管齐下、多措并举;高校层面应加强横向沟通交流，实现借鉴与超越;个体层面应建立终身学习理念，提升对信息化的价值认知、技术认知和高校信息化实践能力。

[关键词] 高校领导者; 信息化领导力; 模型

[中图分类号] G434            [文献标志码] A

[作者简介] 张虹（1978—），女，河北邯郸人，副教授，博士，主要从事教育信息化研究。E-mail：65652018@qq.com。

一、问题的提出

《教育信息化2.0行动计划》提出，“将教育信息化作为教育系统性变革的内生变量，支撑引领教育现代化发展”[1]。《中国教育现代化2035》强调，要“加快信息化时代教育变革”[2]。信息技术正在从战略层面对高等教育发展产生重要影响。早在20世纪90年代末就有研究者指出，“高校为了从工業化时代的教育机构转向信息化时代的学习型组织，他们既需要先进的信息基础设施，也需要信息化领导力”[3]。“领导力与信息技术应用之间存在共生关系，信息技术的发展导致领导行为的改变，领导行为的改变促进了新的信息技术应用的产生”[4]。“在推进教育信息化发展过程中，高校领导干部，特别是一把手信息化领导力的提升是推动学校信息化建设和应用的关键”[5]。“时代背景、社会特征赋予信息技术以战略性价值，高等教育的发展亟待高校领导者提升信息化领导力，但实践层面（国家、教育主管部门、高校）和理论研究尚未认识或重视到高校领导者在高校信息化、高等教育信息化中的重要价值和关键作用”[6]。“高等教育领域对信息化领导力的研究微乎其微”[7]。

二、研究视域选择

信息技术变革高校外部环境。20世纪以来，信息技术革命使组织处于日益复杂多变的外部环境中。推动组织变革、增强组织灵活性、提高组织核心竞争力和组织绩效以适应外部环境骤变所带来的挑战，已经成为组织生存发展的根本依托。作为信息社会的子系统，高校从外部环境中输入具有信息社会特征的物质、能量与信息，并向外部环境输出符合信息社会需求的人力资源、知识、文化、产品、服务等。信息社会对高校人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新、国际交流合作提出了新的挑战。

信息技术推动高校组织变革。信息技术改变了组织外部环境、组织间关系模式以及组织内部特征。研究显示，信息技术的广泛应用提升了组织存储信息、传递信息和处理信息的能力，促进了原材料、资本、劳动力等跨组织、跨区域、跨国界流动，改变了组织内部的沟通方式、管理结构、信息获取方式、决策方式、组织文化及采购、生产、销售、管理的流程，信息技术创生出以信息和知识为生产要素的组织，并日益成为传统组织生存、发展的基础和提高核心竞争力的关键[8-10]。我国高校是典型的科层组织，前述信息技术引发的组织变革同样发生在高校组织中。

领导者肩负组织变革重任。“领导者是变革的发起者，也是变革的实施者。”[11]Kotter[12]针对组织变革进行了长达30多年的研究并证实，在成功的组织变革中，70%～90%归因于变革领导成效，10%～30%归因于管理部门的努力。领导者根据内、外部环境的变化作出价值选择，确定组织战略、发展方向、发展目标，组织变革成效在很大程度上受到高层领导者与中层领导者的影响。Higgs等[13-15]将领导行为与变革实施行动相关联，确立了与变革成功相关的五类领导行为，通过内容分析、探索性因素分析，得到三类因素——塑造员工行为、设定组织变革路线、创造员工能力，后两类因素与成功的组织变革显著相关。

“作为社会教育机构的大学，如果还要继续为后世服务，就要对此（信息技术）作出相应的改变。”[16]鉴于信息技术引发高校系统性组织变革，高校领导者信息化领导力在其中起到关键作用，笔者选择在组织变革视域下进行高校领导者信息化领导力模型研究。

三、理论依据

（一）组织理论

Burke[17]曾指出，追溯组织变革的起源和定义其核心概念是困难的。组织变革是一个复杂的社会现象。众多研究者从组织变革内容、过程、影响因素、背景等角度切入，通过建立组织与组织变革的模型，帮助我们以简化的形式理解组织和组织变革的本质。

Harold Leavitt[18]基于系统思想提出了组织系统模型。组织由任务（组织的目的，如提供服务、生产产品等）、人员（执行任务的人）、技术（工具、计算机等）及结构（工作流程、决策权、沟通等）四个相互依赖、相互作用的部分构成，其中任何一个部分发生变化，都会引起其他部分的变化。

（二）组织变革理论

Kurt Lewin[19]最早提出了企业组织变革的概念并成为对组织变革研究产生重大影响的学者，他提出了组织变革三阶段模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定组织变革过程。他认为，组织变革过程可以分为解冻—变革—再冻结三个阶段，这三个阶段是依序发生、不可逾越的。Lewin的组织变革三阶段模型是组织变革研究的经典模型，众多学者以此为基础，对各阶段进行了深入研究。如Schein[20]提出，“解冻”是变革准备阶段，是创设变革动机、使成员感知变革压力、发现变革阻力、确立变革目标、设计变革方案的过程。变革阶段是组织通过改变人或事物，如改变组织成员、任务、结构、过程或技术，形成个体或组织的新的价值和态度。变革阶段是按照方案实施变革，推动组织向变革目标发展的过程，同时也是个体通过获得新概念进行认知的过程。因此，变革阶段重视通过培训、管理、监控等手段塑造员工的态度与行为模式。在再冻结阶段，组织变革成果被强化并制度化。它包括评估变革过程与结果、成本与收益、变革修正。在这一阶段，变革者要通过明确制度、规范流程、改善氛围等手段使变革成果得以巩固，组织进入一个新的平衡状态。

Leavitt[18]提出，组织变革可以分为三种类型：一是组织结构变革，通过调整工作结构与职权关系达到工作绩效目标;二是人员变革，改变员工态度、知识与技能，提高生产力;三是技术变革，采用新设备、新工艺。

Robbins[21]认为，从变革内容来划分，组织变革包括结构、技术、人员和文化变革四种类型。结构变革包括改变组织的复杂性、正规化、集权化程度及其他结构因素等。技术变革包括改变工作过程、方法和设施设备等。人员变革是改变组织成员工作态度、期望、认知和行为。文化变革是改变不适宜组织发展的某种特定文化。

Daft[22]认为，组织变革包括四种类型：一是技术变革，是指生产流程方面的变革，其主要目的是提高生产效率，或增加产量等。二是产品及服务变革，是指一个组织的产出方面的变革，其主要目的是增加市场份额，或者开发新市场、新顾客等。三是战略和结构变革，涉及组织的管理领域，包括监督和管理多个方面，如组织结构、战略管理、政策、薪酬、劳资关系等。四是文化变革，是指员工的价值观、态度、期望、信念、能力和行为的变革，主要涉及员工思维方式的变革。

（三）领导与领导力理论

19世纪末以来，有关领导的科学研究逐渐兴起。Stogdill认为，“领导定义的数量几乎与试图定义它的人的数量一样多”[23]。这一方面揭示出有关领导研究的百家争鸣之景象，但另一方面，也揭示出领导这一概念所蕴含的丰富繁杂之含义。作为一种社会文化现象，社会发展、文化变迁、技术创新都会对领导的研究范式产生深刻影响，领导成为“地球上最容易观察到但却最不容易理解的现象”[23]。

Peter G.Northouse[24]将领导定义为“领导是个体影响一群个体实现共同目标的一个过程”。Richard L.Hughes、Robert C.Ginnett、Gordon J.Curphy[25]认为，领导是在领导者、追随者及领导情境三个因素相互作用中产生的。Richrd L.Daft认为，“领导（Leadership）是存在于领导者与其追随者之间的一种有影响力的关系，在这种关系中，双方都寻求改变并期待其结果能够反映他们共同的目标”[23]。笔者认为，领导是领导者与追随者之间的一种关系，领导者与追随者、情境的相互作用缔造了领导过程，领导过程以共同目标为导向。

领导与领导力是紧密关联的两个概念，对领导的理解是理解领导力的前提与基础。领导概念的丰富内涵决定了研究者对领导力的理解必然呈现多维度、多元化的视角。Gary Yukl[26]认为，领导力概念可以分为四个层次： （1）内在个人过程;（2）二元过程;（3）团体过程;（4）组织过程。因为很难发展一种既简略又易用的多维理论，所以大多数领导理论仅侧重这些过程中的一个层次。William F.Joyce提出，“领导力就是领导者与追随者之间具有影响性的相互关系”[27]，它具备变革、执行、竞争三个要素的内涵。James Kouzes、Barry Posner[28]认为，领导力是一种行为方式。以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心五种行为促使领导者在组织中获得杰出成就。邱霈恩[29]认为，领导力是由领导素质、领导体制、领导环境和一定的物质基础等多种因素综合作用所产生出来的一种最高组织作用力。

从上述研究者对领导力的描述来看，我们很难从本质上归纳出共同认知。笔者认为，领导力是在领导过程与领导关系中所产生的作用力。领导者个体是领导过程、领导关系、领导行为的载体。

四、内涵与要素界定

在前述组织与组织变革理论、领导与领导力研究的基础上，笔者提出“高校领导者的信息化领导力是高校领导者以信息技术为中介，影响与引领追随者、利益相关者实施高等学校组织变革，实现高等学校发展目标的能力”[6]。“信息技术触发组织变革，组织将依次经历解冻、变革、再冻结三个阶段，每一个阶段都按序发生、不可逾越。再冻结阶段的输出将会反作用于组织，再次触发以信息技术为中介的组织变革，组织变革进入新的循环”[6]。组织变革中解冻、变革、再冻结三个阶段分别对高校领导者信息化領导力提出不同要求。

解冻阶段，领导者感知到信息技术、信息社会进程给高校带来的生存与发展压力，对由此产生的威胁形成明确认知，对信息技术之于高校、高等教育的地位、作用、价值形成基本判断，萌生以信息技术变革高校的意识，产生以信息技术变革高校、高等教育的动机。同时，领导者要将个体认知转化为领导团队认知、组织认知，要创立并沟通变革愿景、变革意义、变革战略、变革目标、变革规划、变革价值，在组织内促进变革共识的达成，在最广大范围内创建变革联盟。高校领导者要引领师生员工参与制定高校信息化发展愿景、战略、规划，并将信息化纳入高校整体发展战略规划中，要促使信息化发展战略目标与高校整体战略目标相融合，要带领、引导信息化从愿景、战略、规划向实施转化。组织原有的平衡状态被打破，进入变革的准备阶段。解冻阶段，高校领导者需要具备信息素养与信息化引领能力。

组织由结构子系统、人员子系统、技术子系统及任务子系统构成，四个子系统相互影响、相互作用，任何一个子系统发生改变都会引发其他子系统的改变。在变革阶段，领导者要进行组织结构的再设计，要通过政策、措施、授权、激励、薪酬等方式推动变革的实施，要在人员聘任、培训、考核、评价等环节为变革提供动力支持，要使组织成员形成与变革相匹配、相一致的思想观念与行为方式，要从设施、方法、流程等方面推动技术变革，从新产品、新服务等方面推进任务变革。变革阶段，高校领导者需要具备领导高校进行结构变革、人员变革、技术变革、任务变革的能力，它们形成了信息化变革能力的基本内涵。

再冻结阶段，领导者要评价变革内容、变革过程、变革结果、变革绩效，通过制度、模式、程序、氛围的创建，巩固短期性、阶段性变革成果，宣传变革成效，并通过对变革结果的反馈与激励，使与变革相一致的态度、行为、价值观得到固化，促使信息技术变革高校的成效具有系统性、深入性、持久性，培育高校信息化文化，促使组织发展趋向于新的平衡状态中。再冻结阶段，领导者要具备信息化评价能力和信息化文化建设能力。

高校领导者的信息化领导力由信息素养、信息化引领能力、信息化变革能力、信息化评价能力和信息化文化建设能力五个要素构成。信息素养是高校领导者的信息技术态度、知识、技能与高等教育实践的融合能力，是高校领导者在推动高等教育发展中体现出的信息化意识与态度、信息化思维与知识、信息化行为与技能。信息化引领能力是高校领导者带领、引导师生员工创建、沟通与转化高校信息化愿景、战略、规划的能力。信息化变革能力是高校领导者以信息技术为中介，对高校的组织结构、任务、人员、技术进行变革的能力。信息化评价能力是高校领导者对信息技术变革高校及高等教育进行分析与价值判断的能力，如现状、问题、瓶颈、趋势、效益等方面。信息化文化建设能力是高校领导者固化高校信息化变革成果，宣传信息化变革成效的能力。愿景、使命、目标、战略、规划、政策、制度、机制、流程、标准、氛围等都是信息化文化建设能力的体现。

五、测评工具开发与测评实施

（一）测评对象的选择

领导与管理之间是否存在差别？领导者与管理者之间是否存在差别？这场争论由来已久，赞同者与反对者各持己见。Richard L. Daft[23]、Northouse.P.G.[24]认为，虽然众多学者将领导者与管理者区分开来，将领导视为更大、更重要的事情，但他们反对这种区分，因为管理者需要去领导而领导者也需要去管理，它们之间存在着大量的重叠部分。笔者认为，领导者与管理者是相对而非完全对立的概念，在组织某一层级上担任领导者的人，在更大范围内的层级上也是管理者。同时，对同一个主体而言，随着工作情境的转变，有时会更多地体现出领导者的作用，有时会更多地体现出管理者的作用。信息化涉及高校事业发展全局，渗透在高校各部门业务中，因此，我们将高校校级领导者与高校中层领导者均纳入研究视域。

（二）测评工具开发

领导力的测评一般有两种方式：一为领导者自陈，对领导者进行访谈、领导者填答测评工具等均属于此类方式;二为360度测量，即通过对领导者上级、下属、同级等的调查来获得有关其领导力的信息。本研究采用第一种方式，即通过领导者填答信息化领导力测评工具来获得有关信息。通过前期对中英文文献的研究，未发现可供直接使用的测评工具。在前述理论研究基础上，本研究自行开发高校领导者信息化领导力测评指标，提出组织变革视域下高校领导者信息化领导力包含信息素养（F1）、信息化引领能力（F2）、信息化变革能力（F3）、信息化评价能力（F4）、信息化文化建设能力（F5）共计5项一级指标。采用德尔菲法，邀请专业研究者与高校领导者共计21位对问卷进行了两轮修正，修正后的问卷包括5项一级指标、18项二级指标、66项三级指标，指标结构见表1。测评工具设计采用封闭式结构，题项采用Likert7点量表形式。

（三）测评实施

样本覆盖各省、自治区、直辖市和新疆生产建设兵团，所属高校包括部属高校及地方高校，样本具有较好的代表性。总计发放测评问卷431份，有效问卷403份，有效率93.5%。探索性因素分析共发放问卷211份，其中有效问卷197份，有效率93.4%。验证性因素分析与探索性因素分析为同一总体中的不同样本，发放问卷220份，有效问卷206份，有效率93.6%。样本的人口学统计信息见表2。对于校级领导中分管工作包含多类别的样本，分别计入每类分管工作中。

六、高校领导者信息化领导力模型构建与检验

（一）测量模型构建与检验

在项目分析、探索性因素分析（KMO值为0.935;Bartlett值为13797.856，自由度为2145，显著性p为0.000）基础上进行一阶测量模型验证性因素分析，见表3。一阶测量模型初步适配及整体适配效标良好，主要指标均达到模型适配标准。测量工具信度分析采用内部一致性信度（α系数），总量表的信度系数为0.958。量表具有较好的内部一致性，组合信度介于0.783至0.939，平均变异数抽取量均高于0.5，量表具有较好的聚敛效度。各因素平均变异数抽取量均高于因素之间的积差相關系数平方，量表具有较好的区辨效度。

二阶测量模型验证性因素分析见表3。二阶测量模型初步适配及整体适配效标良好，主要指标均达到模型适配标准，修正模型与样本数据适合度良好。由于二阶测量模型因素只有一个，只需进行依据聚敛效度评估，组合信度为0.86，平均变异数抽取量高于0.5。量表具有较好的聚敛效度。

综合初步适配、整体适配与内在结构适配三种验证性因素分析模式的适配评估，可知二阶测量模型得到支持，假设成立：即信息化领导力由信息素养、信息化引领能力、信息化变革能力、信息化评价能力、信息化文化建设能力5个因素构成。修正后的量表共计42项二级指标。

（二）结构模型构建与检验

基于组织变革视域，提出“高校领导者信息化领导力结构模型”，如图1所示，进一步探讨信息素养（F1）、信息化引领能力（F2）、信息化变革能力（F3）、信息化评价能力（F4）、信息化文化建设能力（F5）五要素之间的关系。

结构模型假设如下：

假设H1：信息素养（F1）直接正向影响信息化引领能力（F2）;

假设H2：信息化引领能力（F2）直接正向影响信息化变革能力（F3）;

假设H3：信息化引领能力（F2）直接正向影响信息化评价能力（F4）;

假设H4：信息化引领能力（F2）直接正向影响信息化文化建设能力（F5）;

假设H5：信息化变革能力（F3）直接正向影响信息化文化建设能力（F5）;

假设H6：信息化评价能力（F4）直接正向影响信息化文化建设能力（F5）。

将理论模型转换为结构方程假设模型图后，对模型的偏态（Skew）系数、峰度（Kurtosis）系数、因素与题目之间的回归系数、外因变量的方差及信度进行分析，依据修正指数对模型进行修正。修正后的标准化估计值模型如图2所示，整体适配度指标统计量见表4。

由表4可知，主要指标皆属于良好适配情形。组织变革视域下高校领导者信息化领导力结构模型得到验证，原假设H1至H6均得到支持。

七、研究结论与建议

组织变革视域下高校领导者信息化领导力由信息素养（F1）、信息化引领能力（F2）、信息化变革能力（F3）、信息化评价能力（F4）、信息化文化建设能力（F5）五要素构成。高校领导者的信息素养，即信息化意识与态度、信息化思维与知识、信息化行为与技能，是信息化领导力形成的基础与来源，它体现为高校领导者对信息技术之于高校发展目标的价值认知、地位认知、功能认知。高校领导者只有具备了一定的信息素养，才能发展出信息化引领能力，才能带领、引导高校师生员工共同创建、实施高校信息化愿景、战略与规划。如果领导者的信息化引领能力较强，则其信息化变革能力、信息化评价能力、信息化文化建设能力也相应较强。信息化引领能力不仅直接影响信息化文化建设能力，还分别以信息化变革能力、信息化评价能力为中介来影响信息化文化建设能力。较强的信息化变革能力会有助于形成较强的信息化文化建设能力，而较强的信息化评价能力也会有助于形成较强的信息化文化建设能力。信息化文化的孕育是信息技术系统、深入、持久地变革高校和高等教育的根本体现，信息化文化建设能力也是高校领导者信息化领导力的根本体现。无论对于高校还是高校领导者而言，信息化文化建设与信息化文化建设能力的提升都将是一个缓慢而艰难的过程。

Jameson J.[7]在文献研究的基础上提出，对信息化领导力进行特定的专业发展和培训是可行的。高校领导者信息化领导力的发展应从信息化素养、信息化引领能力、信息化变革能力、信息化评价能力、信息化文化建设能力五个方面进行，需要多种途径相结合。

（一） 国家层面：加强宏观引导，多管齐下，多措并举

1. 加強政策引导

在“双一流”建设背景下，国家应从政策层面对高校信息化发展提出要求，明确高校信息化发展远景目标与阶段任务，逐步改变多年来高校内部“唯论文、唯帽子、唯职称、唯学历、唯奖项”的评价标准导向，加强教学质量、人才培养质量、管理绩效在高校评价中的权重，引导高校领导者探索信息技术与教学、科研、管理、服务深度融合的路径，探索以信息化作为高等教育系统性变革内生变量的实现路径。

2. 推动高校“一把手”担任CIO制度落地实施

高校相对于中小学，不仅规模庞大，组织管理也更为复杂，高校信息化不仅仅是信息技术应用，更是流程再造、组织重塑、利益重构，是全局性、系统性的工程，需要各部门都能在全局视角之中、在长远视野之下突破部门利益壁垒、认知信息化的战略价值，这是一项艰巨、复杂、长远的任务，需要以党委书记、校长为核心的高校领导集体齐心聚力、共同谋划。推动高校“一把手”担任CIO制度落地实施，并不是弱化对其他高校领导者信息化领导力的要求，而是为高校信息化的内部协同提供组织保障、制度保障，将有助于提升信息技术在高校发展中的战略地位，有助于推进技术战略与高校业务战略的融合，有助于推进信息技术成为高校发展的核心战略能力。

3. 加强信息化领导力培训项目规划

从培训项目规划来讲，既可在现有的培训项目中增加信息化、信息化领导力相关内容与模块，也可新增面向高校领导者的信息化领导力专题培训项目。从培训内容来讲，应依据领导者个体知识背景、分管工作、高校信息化进程阶段，进行分层级、阶梯式培训内容设计，增强培训的针对性。从培训模式与方法来讲，既可实施集中面授培训，也可进行在线培训，或者采用面授与在线相结合的混合式培训模式。培训中，应采用报告、论坛、研讨、现场教学、案例教学等多种方式提升高校领导者对信息化的理论认知，激发其提升信息化领导力、推动高校信息化发展的动机。

4. 培育典型案例，发挥引领示范作用

信息化是系统性、全局性工程。高校的信息化更是一个艰难的转型过程。从国家层面，应加大高校信息化典型案例的培育、挖掘与宣传，要有宽松的政策与舆论环境鼓励更多的高校领导者勇于进行高等教育信息化的探索。高校信息化是一个漫长的进程，要在可控的范围内，从政策和机制上赋予高校领导者深化改革的信心与承受失败的能力。

5. 强化领导干部选拔、任用、考核要求

在国家层面，应出台政策对高校领导者的信息化领导力提出明确要求。在高校领导干部的选拔、任用、考核方面要强化对高校信息化、高校领导者信息化领导力的要求，以考核评估为导向，引导高校领导者树立提升信息化领导力的意识和自觉性。

（二）高校层面：拓宽视野，加强横向沟通交流，实现借鉴与超越

1. 借鉴同类型高校发展经验

高校要为领导者创造机会，提供平台，使他们能深入到国内、国外高校观摩、交流，深入了解信息技术与教育、教学、管理、服务融合的前沿，以亲身体验感知高校信息化、高等教育信息化的成效，学习、借鉴高校信息化的发展经验，提升对信息化与高校组织、高等教育深度融合发展趋势的判断能力，增强高校领导者将信息化理念、理论与实践进行连接、转化的能力。

2. 借鉴其他类型组织发展经验

社会其他领域的信息化进程已经远远地走在教育信息化的前面。高校要为领导者创造向金融、商业、医疗甚至军事领域组织学习的机会，使他们深入到被信息技术颠覆和重构的行业、产业、组织中去学习，激发其探索信息技术创新高校发展模式的动机，增强其探索高校信息化发展路径的信心与决心。

（三）个体层面：建立终身学习理念，全面提升信息化领导力

1. 提升对信息化的价值认知

在国家大数据战略、新一代人工智能发展战略实施的背景下，高校领导者应与时俱进，提升对高等教育信息化的价值认知。信息技术对高校发展具有战略价值，信息化是提升高校核心竞争力的关键，高校领导者应致力于信息化战略与高校发展战略的融合。

2. 提升对信息化的技术认知

除信息技术部门领导者这样特殊的角色外，高校各级领导者不必精通信息技术，不必成为技术专家，但应对信息技术、信息系统的概念性、原理性知识建立基本的认知框架，洞悉信息技术的发展前沿、各领域实践动态，了解信息技术与领域融合的模式、方法、路径，在信息技术与业务融合、与组织融合的过程中发挥领导者应有的作用、应尽的职责，实现以信息技术推动教育理念更新、模式变革与体系重构。

3. 提升高校信息化实践能力

高校领导者的信息化领导力与高校信息化进程紧密相关。在实践中反思、在实践中提升，是高校领导者信息化领导力持续发展的原生动力。高校领导者要致力于将愿景转化为战略，将战略转化为目标、政策、举措，在高校信息化进程中发现问题、探索问题、解决问题，全面提升个体、团队和组织的信息化领导力。

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