企业财务共享服务中心建设的若干思考

武海燕

摘要：如今处于“互联网+”的时代，市场机会稍纵即逝，集团公司管理层对财务信息时效性和准确性要求也越来越迫切。另外，在传统的财务管理模式下，各种风险问题也逐渐显现出来：首先，大型集团公司在快速扩张的同时，由于涉足行业多、地域跨度大，导致核算体系复杂，随之而来的就是对下属分子公司的监管力度明显不足，从而产生了比较严重的内控和资金风险;另一方面，在宏观经济整体下滑的大背景下，国内人员工资成本却逐步增长，集团公司的快速扩张，势必带来大量财务人员的增加，导致公司财务管理成本居高不下。因此，在目前时代不断进步的环境下，财务共享中心是时代发展的产物，对于财务信息在各内部单位之间的共享及管理层指令的落实起到一定的作用。本文通过对我国财务共享服务中心发展历程及存在问题进行分析的基础上，提出了改进传统财务共享中心建设的措施。

关键词：财务共享中心;财务机器人;智能共享平台

引言

我国财务共享中心诞生于1999年，它的实施引领了一批先进企业集团财务共享中心的陆续建立，据不完全统计，目前，我国已经有大约400家集团企业成立了财务共享中心，其模式可概括为涵盖“核算共享、报销共享和资金共享”和“共享平台运营”的“3+1”共享模式，主要是帮助财务部门收集各单位预算、核算等信息，大大提高了集团企业整体的财务管理效率。但从应用情况看，当前我国财务共享中心的发展仍处于初级阶段。

一、传统财务共享中心存在的问题

个别大型企业集团在实施了财务共享中心模式后，并未能实现既定的目标与收益，原因在于这种财务共享中心只是将财务人员与核算业务进行简单的集中，对于财务核算仍停留在手工层面，最多只能算是财务人员方面的共享与集中，并未能实现真正意义上的共享。同時，虽然传统的财务共享中心降低了财务部门的工作量，使财务数据更加准确，但财务人员每天只需要在系统上点击按钮就可获得各下属单位相关数据，长此以往，会造成财务人员缺少工作热情及创新能力，并且无法为管理层提供例如服务质量、产品需求、社会效益等非财务信息，难以满足新时期企业财务转型、管理变革的新需求。

（一）经济业务与财务流程相脱节，造成财务管理效率低下

财务流程管理制度是各大企业集团财务共享中心制度建设的重中之重。现以集团企业费用支出报销流程为例，多数企业集团实现了费用报销的信息化流程，并通过内部控制实现了会计复核、审批授权等功能，但事前预算申请的流程与交易是脱节的，当交易发生后，不管是业务人员、审批领导还是财务人员，大家都必须重复做很多事后工作，导致管理低效且高成本。另外由于集团公司各个单位的报账流程存在不同的发起、审批等环节，会造成月度上旬、中旬、下旬的报账业务量严重失衡。相关数据显示，会计核算上旬业务量平均占比为3.14%、中旬增了18.42%，下旬较中旬增加了53.47%;资金支付上旬业务量平均占比为2.52%、中旬业务量增加了18.42%、下旬业务量较中旬业务量增加了55.6%。通过以上数据可以了解到，在每月的下旬集团公司的业务量是最大的，而承担这些工作的财务人员的工作强度是最大的，不利于营造高效的工作氛围，尤其在现金流预算管理工作和日常资金调度工作中，会引发业务质量风险和效率问题。

（二）传统财务共享中心组织结构设置方面存在一定缺陷，无法及时为管理层提供决策依据

首先，财务共享服务中心的组织结构设置不合理，不利于统一核算管理，不能满足管理者所需信息的及时获取。集团财务共享服务中心一般按业务板块进行设置业务部及报表分析部，在这种分工模式下将由一个财务人员负责属下不同类型的几家公司业务，而该财务人员对业务却十分生疏。此外，一旦税务、财政、工商等行政部门在检查中发现财经问题，下属公司则会以共享集中、报账核算等理由将责任推到总部集团财务部门。其次，财务共享中心内部未能建立财务质量复核部门。由于共享中心内部缺少对不同类型企业财务数据的考核标准与管理制度，使得在评判各个公司财务报表数据准确性时无法做到公平、统一，严重地影响了财务共享中心作用的发挥。

（三）传统财务共享中心主要为流程操作服务，管理服务功能欠缺，造成管理层决策失误

传统财务共享中心下，数据支撑体系存在两个问题：一是财务信息客观但未必真实。财务记账以发票内容为主体，但发票无法全貌反映业务的本质，财务数据与业务实质脱离。这些都导致ERP财务信息失真，口径无法满足管理需求。二是财务信息为单一化的货币计量信息，而非企业综合性的全面经济信息。货币计量的信息固然具有一定的综合性，但非货币性信息对管理往往至关重要。三是财务共享服务中心人员配置工作通常没有全面的规划，存在员工对岗位认识深度不够，并且在劳动强度大幅增加的趋势下由于专业素养的一定缺乏，认为仅是简单的点点按钮即完成了工作，对上传资料的核对检验不足，积极性不高，导致错误率也层出不穷，影响最终财务共享中心实施的效率效果，且缺乏有效绩效考评体系，导致很难刺激员工的工作热情，员工可能因此产生怠慢心理，责任感降低，工作失误率必然会增加，甚至会导致信息数据的积压，从而影响财务共享服务中心作用的发挥。

二、改进传统财务共享中心建设的措施

财务共享中心“理想很丰满，现实很骨感”，究其深层次的原因，关键因素主要为业财税没有实现深度一体化融合、自动化智能化的缺失。

基于此，我认为，传统财务共享中心建设应从三个层次体系方面改进：

（一）基础层——财务机器人，实现财务流程自动化

引入财务机器人，是财务共享中心建设的基础层。专业的流程管理人员应在重复性高、业务规则标准化程度高、基于明确规则的各项业务流程中引入财务机器人技术，提高工作效率，降低操作失误风险。

所谓的财务机器人并不是有着人类外形的机器人，而是一款智能软件系统，它不仅可以7×24h×365d地无间隙工作不发生错误，而且能做到详细、实时地追踪所有流程步骤并提供自动校验和流程检查，实现出色完成大量重复性、定义清晰、有固定逻辑而少有意外情况的工作目标。将财务机器人引入财务共享服务中心的流程中，可以真正解放人类，提高工作效率效果，比如在财务工作的应付结算流程中，财务机器人可以精准完成采购订单（ERP系统中）和发票（影像系统OCR识别或从国税底账库调出）核对匹配工作，形成应付款单并导入共享平台。

（二）核心层——智能共享平台，实现业财税深度一体化

智能共享平台，它将共享从传统财务会计的记账算账领域向业务端进行延伸，包括了传统财务共享平台之外的创新模块，比如商旅共享系统、采购共享系统和税务共享系统，实现业财税深度一体化。

智能共享平台可以向前打通财务和交易，利用互联网开放和连接的功能，将交易的合作伙伴、客户、供应商的数据和流程打通整合。比如：企业为了降低原材料、办公用品、服务采购成本，采购到使用部门真正需要的商品，可利用互联网搭建采购平台，可在淘宝、苏宁、京东、滴滴等平台申请对公账号，让使用部门亲自上网选购、对比服务、商品，在选定最终商品、服务后，由企业采购部门根据网上报价与供应商签订采购合同，财务部门将使用部门填写的申请单、采购合同、验收单、发票等资料作为入账依据，真正实现了采购与业务使用部门相对接，不但使企业降低了采购成本，还可避免因采购人不懂业务而使资产出现浪费;企业还可将ERP管理系统与金税软件实现商品对接，将采购、销售、仓储等信息直接与会计核算、纳税申报相结合，既可降低财务人员复核原始凭证、防控稅务风险的工作量，还可减少经济业务处理流程，及时为上级主管部门、管理层提供所需信息。

因此，企业通过智能平台系统将实现供应商、经销商、工商、税务和内部的人财物等资源配置纳入一起，打通内外、连接内外，回归以交易管理为核心的企业运营本质，颠覆和重构传统财务处理流程，实现交易透明化、流程自动化和数据真实化，其本质是实现了财务处理的数字化。

（三）深化层——智能管理会计平台，实现公司整体经营战略

智能管理会计平台的建立，就是收集数据，利用模型进行计算，用报表、图表展示计算成果的过程。通过建立模型，智能管理会计平台将搜集到的数据进行加工处理、数据分析，再用报表、图表等形式展现出来，让管理者发现运营中存在的问题，并解决问题。

首先，信息系统搜集的大量数据，形成了企业管理会计体系的数据平台，数据包含了预算与成本等方面，还有一些给管理层的相关建议报告;不光是财务核算后生成的成本、收入、利润等指标数据，还包括了产品产量、仓储量、人工工时等实物数据等。另外，信息系统还要从产品、客户、区域、渠道、部门等多视角进行收集数据。其次，在数据收集、分析基础之上的精细化量化管理，通过建立量化模型来模拟企业的商业模式和业务模式，为企业成本核算、预算管理、合并报表等提供强有力的支持。最后，在数据建模和数据分析的基础上，为管理者提供直观的数据可视化展现平台，各级管理者按照对业务运营的不同管理要求，能快速、准确、全面、灵活的体现公司业务运营实际的数据信息，并且支持文本、表格、曲线图、柱状图、面积图、饼图、雷达图、仪表盘、散点图、气泡图、地图等多种数据展现方式，最终为业务管理、决策支持提供有效数据信息支撑。借助智能管理会计平台，实现外部数据和内部数据有机结合，推进管理会计的深度应用，成为集财务小数据、业务中数据、社会大数据于一体的集团级数据平台，构建智能化模型，最终为管理者的决策过程提供智能化的支撑。

结语

总而言之，财务共享服务中心建设是一个系统工程，在企业实施的过程中可以根据企业自身情况逐步进行改进，从而使系统更加规范、更加完善。充分实现对数据的深度挖掘和分析，为财务转型提供数据基础、管理基础和组织基础。

参考文献

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