基于用户创客和在线员工身份视角的多案例分析

南晓芳

( 广东工商职业技术大学 商学院，广东 肇庆 526000 )

0 引言

2014年9月夏季达沃斯论坛上，李克强总理提出“大众创业、万众创新”。2018年9月18日，国务院发布《关于推动创新创业高质量发展打造“双创”升级版的意见》提出依靠改革激发市场主体活力，增强发展新动能，深入推进大众创业、万众创新；发展创业投资，增加创业担保贷款。深化新一轮全面创新改革试验，新建一批双创示范基地，包容审慎监管，发展平台经济、共享经济，更大激发社会创造力。

1 “人人都是创业家”的理论和实践来源

彼得·德鲁克提出：“21 世纪的企业，应该是让每一个人成为自己的CEO，让每个人体现自己的价值，每个人都创新”。德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才。因为天才少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。

海尔探索了人单合一的双赢模式，员工(创客)在给用户创造价值的同时体现自身的价值。在互联网时代，每一个人都是自己的CEO，每一个人都应该成为创业家。

2 研究视角

本文分析的对象是5家企业，这5家企业分别是海尔、碧桂园、芬尼克兹、智伴科技和卢司令，但是不能用单一的视角和眼光去看待它们：海尔是一家家电企业、碧桂园是一家房地产企业、芬尼克兹是一家提供节能环保设备的企业、智伴科技是一家儿童智能机器人企业、卢司令是一家生鲜食品供应企业。这5家企业在规模和影响力上呈梯度分布。如果不是生活在互联网时代、如果不能成为企业的用户创客和在线员工，则无法实现这种视角。

3 “人人都是创业家”的企业实践

前两家企业都有30多年的历史，伴随中国改革开发创立发展，以传统企业不断调整自己的步伐从而踏准时代节拍。第三家企业创办于2002年，遇到的问题非常普遍，公司的核心人物要另起炉灶，带走重要资源，逼迫企业做出变革；最后两家企业属于新创业公司，成立时间不足5年，但在各自的领域绩效突出。上述企业共同之处都可用人单合一模式来做出解释，以此来说明人单合一模式是可复制的。这些企业无论是否自己从理论上总结出了该商业模式，但都在践行人单合一，员工在为用户创造价值的过程中实现了自身的价值。碧桂园称之为“价值双享”合伙人计划，芬妮克兹叫做裂变式创业，智伴科技总结为S2B2C模式，其本质是一致的。企业通过平台型管理承担的更多的是赋能者的角色，为企业内的员工和企业外的用户生态赋能。这5家企业的共同之处：他们主要提供的不仅是产品、服务和一揽子解决方案，还孵化“创客”。其共同之处主要体现在以下4个方面。

3.1 从产品收入到生态收入

海尔的理念中，“大部分企业以卖出产品作为终点，我们则是把卖出产品作为起点、用户体验迭代的起点”。生态收入一定会超过单一产品的收入。海尔除损益表、资产负债表和现金流量表之外的第四张财务报表为共赢增值表。从这张报表中可以看出生态收入和产品收入的区别，如图1所示。例如，在上海的海尔001号体验店中顾客消费的平均支出是24万元，任何一款白色家电都不可能卖出这个价格，这个收入中包含生态收入，只有家电是海尔自己提供，其他产品都是海尔牵头引入到智慧家庭场景中，顾客购买了一揽子产品和服务。比如顾客购买冰箱并不是最终目的，目的之一是希望吃到健康、新鲜的食品，海尔的智慧冰箱可以帮助用户实现这一价值，在冰箱上就可以下单购买，冰箱变成了一个网络连接器。2019年海尔智家衍生出的生态收入达48亿元，同比增长68%。

图1 海尔的第四张财务报表

碧桂园生态收入。传统房地产企业盖好房子之后把卖出房产、车位作为终点，而碧桂园则是把它们作为起点。从生态收入的角度来分析，卖出房子只是房地产企业销售的起点，获得的主要是硬件收入，拥有房产对于用户来说，只是美好生活的第一步。

在整个消费的过程中只有个别产品和服务是碧桂园提供的，而其他大部分产品和服务都是与生态方合作实现了共赢。因此，从成为碧桂园业主的那一天起，顾客的消费贯穿业主及其全部家庭成员的全生命周期，如下表1所示。收入来自多边市场而不是单边市场，它们的总和要远远大于业主的房产投入，所以企业不太会计较房产收入是否覆盖了成本、是否获得了利润。2020年疫情期间碧桂园推出了众企共渡计划，从助推广、通销路、供场地三大维度、9项共渡服务，为尚未加入企业生态圈的中小微企业助力，帮助企业共渡难关。

图2 碧桂园业务生态

海尔和碧桂园都是敞开怀抱欢迎各方的牵头企业，打造了共赢互助的生态圈，企业也因此获得了生态收入。

智伴科技是广州一家成立于2016年的智能儿童机器人提供商，硬件收入主要是机器人销售收入，生态收入则来源于智伴优学(软件)的知识付费和智伴优选(生活优选)的周边收入。企业正在打造属于自己的生态圈，从0-12岁的儿童学习需求出发，学生的背后是家长和家庭，所以可以扩展出很多领域，比如从儿童优学扩展到父母学院，从儿童优选扩展到家庭优选。企业打造的是开放平台。只有个别的产品和服务是企业自己提供的，其他的产品和服务则来自于生态方。例如，在平台上的软件资源可以实现优胜劣汰，哪一家生态方提供的资源受学生和家长的欢迎度高，哪一家就可以保留下来。因此家长和孩子可以在学习资源之前就明确知道哪些资源是好资源。从这一点来讲，节约了用户筛选成本，也在筛选的过程中促进了资源提供方的升级，实现了多方共赢。卖出硬件产品，只是第一步，企业获得了生态收入。

3.2 从顾客到终身用户

企业的核心竞争力在今天发生了改变。在互联网时代，谁拥有更多的终身用户，谁就拥有了核心竞争力(见表1)。从顾客到用户再到终身用户，不仅是字面上的差别。传统企业主要是生产XX牌产品、提供XX牌服务。而在今天，需要提供的是XX牌创业平台。用户和企业之间是一种交互关系，交互的过程中会产生出活跃用户、用户创客(在企业平台上进行创业)和终身用户。海尔的用户会参与智慧家庭和家电产品的设计，碧桂园的购房者则会在房子居住的过程中变成企业的交互用户，其中一些会成为非常活跃的用户，还有一些会成为用户创客，推荐其他消费者购买房产或配套服务。“芬妮粉丝走天下”则是芬妮克兹为用户打造的专属活动，企业挑选有影响力的顾客(一人购买能够影响一群人购买)，用粉丝活动提高用户粘性。智伴科技和卢司令则从诞生之日就使用了用户推荐模式，“自用省钱、分享赚钱”，用户粘性非常高。《体验经济》的作者约瑟夫·派恩提出：“产品是有形的、服务是无形的，只有体验是让人难忘的”。消费者和企业不再是简单的买方和卖方的关系。例如：芬妮挑选活跃用户参加阿拉斯加的旅行，行程和活动全由用户自己设计。

表1 顾客和终身用户的差别

3.3 从在册员工到在线员工

再看看企业内部的员工。通过研究和比较，这5家企业都有一个共同的价值主张：人的价值第一。康德说“人是目的、不是工具”。张瑞敏认为，互联网思维和传统思维最大的不同主要有两点：一是零距离，二是网络化。零距离和网络化不仅改变了企业和用户之间的传统关系，也改变了企业和员工之间的关系。如图3所示，以往的企业是有中心的，如果中心出了问题企业往往都会出现问题。“去中心化”则是把权力中心去掉，使得所有部分都是中心，又都不是中心。中心化是传统模式下，内部各部分听从中心调遣，缺乏主观能动性，而去中心化后，各为其政，能者居之。

海尔致力于打造人才生态圈，它的特点就是开放，“世界就是我的研发部”，按照乔伊法则所说，大多数的聪明人都不在自己的公司内部。宗毅提出裂变式创业，芬妮旗下拥有25家公司，和去中心化图描述的情况如出一辙。当海尔收购通用GEA后，美国高管质疑“你打算怎么管理我们”，海尔负责人则回答说，“我不是你的领导，只是你的股东，你们的上级和我的上级只有一个，那就是用户”。无独有偶，宗毅发明了在企业内用人民币投票的创业大赛，自己作为企业的创始人最终也只是跟投做股东。老员工可以通过做年轻员工股东的方式——而非讲资历、比贡献、给年轻人使绊子——变成支持年轻人在企业内部创业的重要后盾，同时也较好地解决了组织内牛人另起炉灶、离职创业的常见顽疾。引用宗毅的比喻：分布式网络是没有命门的，不怕竞争对手的攻击，一条线路出了故障可以绕道其他线路，不影响整个组织的运行。

智伴科技一家分公司下属的领导人带领自己的团队加盟了另一家公司，遇到了和芬妮克兹当年一样的情形，但是由于智伴是去中心化的组织结构，因此并不会对整体带来太大影响，倘若是传统结构，则会元气大伤。

图3 中心化、去中心化和分布式网络组织结构图片来源：疫情之外：“去中心化”的时代趋势，物联网商业评论，2020-3-26

传统的人力资源管理模式对人才的定义较狭隘，只有那些与企业签订劳动合同的人才是企业的员工，只有企业内部的人才能利用企业的平台经营。海尔的人才生态圈不同，任何人都可以进入海尔的人才生态圈。有创意、能满足用户需求，能为用户创造价值，就可以在海尔的平台上进行创业(见表2)。海尔今天及未来的繁荣昌盛寄托在千千万万个具有“自主创业创新精神”的普通人身上。

3.4 从企业家到创业家

企业家和创业家虽然只有一字之差，其内涵和本质却有天壤之别，如表3所示。平台创业对比独立创业风险要小很多，成功的概率也高很多，平台创业方式会赋能给创客。所以“人人都是创业家”的前提条件是创客在平台上创业，依托企业品牌、企业形象、资金后台、人力资源配备、服务部门共享、公关优势、孵化期的低成本等丰富资源，构成一个内部市场，为创客提供服务，独立创业则不具备这些条件。实践中，部分众创空间和创业孵化器、加速器创业成功率不高，很大程度在于没有形成好的创客筛选和培养机制，赋能不足，没有具体的品牌、形象等资源的支撑，局限在孵化期的低成本、投资人和资金等方面。海尔的海创会和芬妮克兹的裂变创业，创业的成功率都高于50%，远远高于独立创业和普通孵化器的成功率。2012年，碧桂园创新实施成就共享强激励制度，成为房地产业合伙人制度的雏形，2014年在原有的制度上优化改革，推出了“同心共享合伙人计划”，“同心共享”和“价值共享”合称碧桂园“价值双享”，企业的员工和用户如果能在企业平台上变成创客，在实现用户价值的同时实现自身价值，企业增长的动力将是无穷的。

表2 在册员工和在线员工的区别

表3 企业家和创业家的区别