企业发展战略实施的“五大柔性”

林伟

当今的世界，科学技术发展日新月异，顾客个性化、多样化的需求越来越强烈。企业面临的外部环境变化也是瞬息万变。传统僵化的企业组织结构已经难以适应不断变化的外部环境，企业面临着如何在不断变化的环境中保持自身持续的竞争优势。

越来越多的企业开始施行柔性战略以应对不断变化的复杂外部环境。所谓柔性战略指的是企业为更有效地实现企业目标，在动态的环境下，主动适应变化、利用变化和制造变化以提高自身竞争能力而制定的一组可选择的行动规则及相应方案。通过主动适应变化来形成以我为主的战略态势来确立自身的竞争优势。企业的柔性战略主要强调战略的博弈性、主动利用变化和制造变化、强调组织与员工的整体创新，在吸收和借鉴了战略能力理論和战略柔性成果的基础上，有自身的理论创新。其实施需要技术、结构以及创新性的文化氛围来支撑。

一、柔性战略的影响因素

孙宝文等（2010）认为企业柔性战略的测量维度应该包括：

1.能力柔性。其中包含：①品牌维系能力;②战略决策能力;③危机处理能力;④创新能力。

2.组织柔性。其中包含：①职能部门协调;②结构调整;③沟通渠道;④组织控制;⑤企业间协调。

3.文化柔性。其中包含：①文化塑造;②学习机制;③和谐互动。

4.资源柔性。其中包含：①资源可获取性;②资源重用性;③资源配置能力;④资源整合性。

二、柔性战略的实施

李垣等学者认为企业柔性战略的实施应该是通过学习技能、善于革新的思想、对话、可能的开放性和精神等方面入手对组织中过时的体系、行为和思维因素进行调整。包含三个阶段：①适应变化。②利用变化。③制造变化。主要从资源柔性、能力柔性、组织柔性、生产柔性和文化柔性五个维度，来实现企业柔性战略的成功实施。

1.资源柔性。资源柔性指的是企业对其所拥有和可调配的全部资源集合的灵活应用程度。王迎军（2000）等将企业资源柔性分成三个维度：①资产的有效使用范围;②资产转移所需要的时间;③资产转移所需要的成本。对于资源柔性，刘益（2005）等认为，第一，资源的可获取性对于企业战略变革和转换能力的影响较大。资源的可获取性与战略柔性成正比;资源的可重用性也是企业柔性战略实施成功与否的重要影响因素。第二，资源的可重用性即是指资源可以快速、低成本的从一种用途转换到另一种用途。这在实体经济中如生产加工企业中得到了直观的体现;第三，资源的配置能力。在高度复杂的外部多变环境下，企业中的管理人员常常难以分辨出何种资产和能力对未来的战略价值更大，面临着资产与其自身认知匹配上的挑战;第四，资源的整合性即在资源重新定位配置之后的一个环节，就是将重新定位与配置的资源与原有的其他资源进行最有效地整合，以发挥出资源整体的最大效能。以采用军事化管理的企业为例，企业所有可调配的资源即企业所拥有的兵力。如何对其所拥有的兵力进行最优配置布局以取得最大战果。是很多追求效益最大化企业进行资源柔性管理可借鉴的类比思路。

2.能力柔性。能力柔性指的是在企业整体战略变化的背景下，是其经营能力的动态调整水平的衡量指标。例如，品牌的塑造能力、企业的危机处理能力等。能力柔性比较重要的衡量指标一般包括四个维度：①战略决策能力;②创新能力;③危机处理能力;④品牌维系能力。战略决策能力是指企业在面对复杂的外部环境时，如何迅速、有效得判断出内外部状况并据此作出正确决策的能力。创新能力指的是企业如何根据自身的基础条件，基于正确认识自身优势条件的基础上，对其所有用的资源进行加工转化成能提供新的附加值的产品或服务。“水无常形，兵无常势”，企业的创新能力对于其在当今复杂激烈的企业竞争环境下保持企业的持久竞争优势至关重要。当今世界信息技术高速发展，老套路、老方法大多数企业其实已经滚熟于心，要想保持竞争优势，使自身立于不败之地，就是要根据孙子兵法中的“以正合，以奇胜”的思想来指导企业的柔性战略实施。危机处理能力指的是企业在其面临外部危机时如何做出有效应对并迅速解决其所面临的危机的能力。面对中美贸易摩擦，中东局部地区的热点环境。大规模流行病毒的肆虐环境下，企业如何做出迅速而有效的应对并保持自身优势能力，对于企业的生存是至关重要的。品牌维系能力是指企业要能维护其长期积累下来的品牌声誉，包括保持和发展。当今社会媒体高度发达，很多企业中的负面新闻在互联网上能都得到快速的传播，而受众常常没有去辨别真伪。因此，企业应当制定专门的品牌维护措施来维护其声誉。同时，品牌的知名度和在消费者群体中的地位也应该不断经营而使其不断发展。

3.组织柔性。组织柔性是指一个组织忍受有限变化而不导致组织出现严重混乱现象的能力。经济全球化背景下，导致全球化的生产分工，以及激烈的技术变革导致当今的企业面临着前所未有的多变的外部环境。传统基于静态视角的理论已经不适应与指导当前企业的生产实践。因此企业需要具备一定的组织柔性才能够适应外部环境、促进内部创新和企业的可再生能力。组织柔性包含五个维度：①组织控制的有效性。组织控制的有效性关系到组织调度是否能够迅速有序。集权方式下，组织控制的有效性强。分权方式下，组织控制的有效性差。所以，组织控制的有效性与组织柔性程度成反比。②职能部门间的协调性。企业内部的各个职能部门之间，常常需要相互协作才能实现组织目标。如果一个企业内的部门之间相互推诿、权责不明晰的话，往往会产生低效率的结果，最终将导致企业的成本上升。③组织结构调整的弹性。传统僵化的组织结构难以适应外部环境。企业在面对复杂外部环境时，常常需要调整其组织结构，一个企业如果具备一定结构调整的弹性，会使企业在对其正常经营没有产生大幅度影响下，还能够进行组织结构调整。④组织沟通渠道的畅通性。面对瞬息万变的企业外部环境，传统的金字塔模式的组织沟通渠道会导致沟通的时间增加和信息失真情况的产生。越来越多的企业已经开始采用扁平化的组织结构来促进其沟通渠道的畅通性和及时性。⑤企业间的协调能力。随着生产分工的日益精细化，越来越多的企业只精于供应链中的一个环节，我们称之为“小而美”企业，处于供应链中一个环节的企业常常需要与其上下游企业之间进行沟通协作。企业间的协调能力也是衡量组织柔性的一个重要指标。

4.生产柔性。生产柔性是指生产系统对用户需求变化的响应速度，是对生产系统适应市场变化能力的一种度量。面对客户越来越精细化、个性化、定制化的要求，企业要以顾客需求为导向，使自身的生产能够实现小规模、精细化、高效率的生产要求，并以此来应对日益刁钻的客户需求。生产柔性指标来源于1965年英国的Molins公司提出的柔性生产概念，柔性生产是在柔性制造的基础上，为适应市场需求多变和市场竞争激烈而产生的市场导向型的按需生产的先进生产方式，其优点是增强制造企业的灵活性和应变能力，缩短其产品生产周期，提高企业中设备利用率和员工劳动生产率，同时改善其生产产品质量。它是一种具有旺盛需求和强大生命力的生产模式。

5.文化柔性。经济全球化背景下，经常需要不同文化背景的人员来分工协作完成企业的生产经营实践。不同文化有不同的特点和忌讳，如回族人不吃猪肉等。企业的文化应该有足够大的包容性。当然，企业在制定其企业文化时，最基本的是以自身企业使命目标的实现为导向，明确梳理出何种类型文化背景的员工对其发展是最契合的，以及哪几种类型文化背景的员工整合起来是最优的。在一个企业中，文化能影响到企业中员工的思维方式并进而决定企业大部分员工所采取的行为方式。企业中的文化也有积极的和消极的。一个良好的组织文化应该能够最大限度地调动企业中员工的积极性以实现其组织目标。文化柔性一般包括三个维度：①企业文化的塑造。Barney（1986）认为文化可以作为企业维持其竞争优势的一个源泉。②和谐互动的程度。③组织的学习机制。组织中的学习机制可以为不同文化背景的人员提供一个文化交融的机会，合适的组织学习机制可以使不同文化背景的人员进行有效的融合。

三、结语

“水无定势，逢低则进，遇阻则绕，毕竟东流”。一个企业要想在当前全球化背景下激烈复杂多变的市场竞争环境中求得生存并长续发展的话，应该学习水的精神，使企业具备足够的战略柔性，以迅速有效地应对外部挑战。

（作者单位：华侨大学工商管理学院）