论共享中心模式下施工项目的成本管理<br/>——以A公司为例

论共享中心模式下施工项目的成本管理
——以A公司为例

2020-11-28陈贵艳

大众投资指南 2020年4期

陈贵艳

（中铁十九局集团第三工程有限公司，辽宁沈阳 110136）

一、引言

A公司的所有施工项目都分布于全国各个城市及乡镇，这就很大程度上避免不了下属施工项目部在实际管理工作中存在上报层级多、跨度大、时间久等方方面面的问题。施工项目成本管理是贯穿于全部施工过程当中的，只有实施动态化管理体制，才能真实的反映施工项目的整体成本控制情况。A公司在早些年还一直在采用成本预控的管理方式，而且大部分是由财务部门主抓完成的，后期又采用税务预控的责任成本管理方式也是由财务部门来牵头完成的，通过这些年的实施运行，总结出项目部在工程施工阶段，不同施工环节对于资金的需求量是截然不同的，这就要求项目部在工程施工过程中，必须积极采用动态的成本管理模式，再根据不同施工阶段的资金使用情况等，采用科学合理的成本管理方法，以此来整体优化项目部施工成本，全面推动A公司的高效快速发展。因此，如何发挥A公司管理优势，合理降低施工过程中的成本，是本文研讨的主要目的。

二、A公司施工项目成本构成和财务共享服务平台

（一）项目部成本构成

A公司施工单位每一项工程的成本组成主要涵盖了合同履约成本和期间费用这两大费用。A公司成本核算下的合同履约成本里主要包括了工程实体施工中所正常雇佣的直接人工费、所消耗的直接材料费、租赁的机械使用费和发生的与工程有关的其他直接费用及管理人员发生的间接费用，也就是简称的工程五大费用。另外我们这里所指的期间费用则包括财务费用、管理费用，主营业务税金及附加等。一个施工项目要想实现利润最大化的最终根本就是成本的控制，只有很好地控制了成本，才能达到理想的盈利目标。A公司所有中标的施工单位在合同履约过程中，都应在工程管理过程中对几大费用进行成本管理，从上到下，做到管控成本人人有责。

（二）财务共享服务平台

A公司在施工过程中不断的优化管理模式，有效降低了施工单位的无用成本，使下设的施工单位利润得到显著提升，这是当下建筑行业施工企业的重要目标之一。而这几年财务共享服务平台的出现，大大加速了各工程项目成本管控这一目标的实现。财务共享服务平台的出现及实施，虽然起步比较晚，但所取得的成效却非常显著，已有许多建筑施工企业开始引用这种管理模式，A公司也早在几年前就引入了财务共享服务平台，并收到了非常不错的成效。A公司财务共享服务平台与前期运行的成本及税务管理模式都是为了更好地服务于施工项目，随着这几年中国大数据的日益发展，原有的管理模式已经不能满足现在A公司的需求了，而现今推行财务共享服务平台，恰巧可以满足如今的管理模式，更有利于A公司会计政策在执行过程中能够统一化管理、使财务管控更具有鲜明化、财务业务更能实现标准化、项目管控更具专业化。财务共享服务平台的主导思路是工作流程的优化，针对不同的业务，建立不同的标准化流程，极大程度上提高了信息的稳定和可比性，降低了不同业务间的信息不对称等问题。

三、财务共享服务平台构建之前A公司工程项目成本管控存在问题

目前，A公司工程项目成本管控具有明显的局限性，各工程公司早已习惯将管控重点置于业务结束后，对业务之前的预算管理缺乏有效的管控，都是秋后算账，具体主要体现在以下方面：

（一）重大事项管控不到位

由于A公司在项目成本管理中的层级过多，分散在全国各个城市，所以项目成本管控工作容易出现剃头的挑子一头热的现象。总公司对下设施工单位的成本管控显得有些力不从心，力度也严重不够。下属各施工单位在忙着正常施工作业的同时，还要兼管项目成本预算的统筹分析，虽然能做到双管齐下，但却达不到理想的管控效果。

（二）合同履约成本管控存在不足

A公司的施工单位在合同履约成本核算时，所列支的五大费用科目中的直接材料费是项目成本核算中最有分量的组成部分，几乎占到施工总成本的60%左右，从最初的材料采购到运输过程再到材料入库的管理，这些环节都会给施工单位的成本管控造成非常重大的影响。目前A公司施工单位的材料采购一般均采用招标方式，但施工单位因为各种原因的考虑最终并不一定会选择报价优势较大的材料商，另外施工单位的运输储备方案也有绝大部分存在着不太合理的地方，这样就大大增加了材料采购环节的成本，从而使施工单位最后取得的利润达不到理想状态。

（三）缺少有效的成本管控

A公司施工单位要想卓见成效地解决成本管控中出现的各类浪费因素，就要在施工单位的成本管控过程中提前准备个全面细致的分析和预算的方案，但就目前A公司施工企业管理模式来看，大部分施工单位还是很难深入到这一层面，这就无形中会对施工单位的成本开支造成不必要的浪费。

四、A公司通过构建财务共享服务平台加强项目成本管控的对策措施

A公司针对上述存在的问题，公司下设的许多公司都陆续实施建立了财务共享服务中心平台，这对工程项目之前采纳的成本管控模式，有了质的提高。

（一）项目管控各业务流程设计

力求精细化管理是当今A公司管理模式的趋势所向，将管理模式由粗放型转变为精细型，这种管理模式恰巧与正在实施的共享服务平台管理流程相符合，进而加速了工程施工项目成本管控的整体水平。财务共享服务中心充分利用合规性审核和大数据分析等手段，防范和化解企业经营管理过程中的风险，强化相关人员的风险责任意识，构建企业有效长效的风险防范和控制机制。财务共享中心根据施工项目部设立的计划合同部、物资设备部、工程管理部、安全质量监察部、综合管理办公室、财务部等五部一室的工作性质，寻找施工单位的成本管控的关键点，以财务内控管理制度为指导，以适应长远发展、满足管理需求为目标，以经费报销为核心，逐步建立涵盖全级次、全流程控制的报账管理系统。实现流程控制自动化、控制标准数据化、数据采集表单化、达到报销标准统一、资金支付可控、数据查询便捷、稽核管理透明、用户满意度高的管理要求，不断提升A公司的管控水平。

1、财务共享服务平台实现了管理集中度

A公司财务共享服务平台实施后，全部改由总公司统一管控各项业务的审核，工程公司主要负责协助财务共享平台的实施，工程公司下属各施工单位则将主要精力放在工地正常施工作业上。上中下三个层级各负其责、各尽其责，这种管理模式即主动促进了项目的成本管控，又提高了工作效率，起到了降低项目整体成本、实现利润最大化的目的。

2、施工单位合同管理

A公司合同流程分为合同的准备、订立、履行、终止以及登录归档等，实行全过程管理。所属单位及承办人员应当按照规定权限订立合同，不得未经授权、超出授权以及越级订立合同。应从施工单位的初始阶段逐级向上开展，项目部草拟完合同后，需先通过0A平台进行线上逐级审批。

在合同审批流程中，部门签订的合同正常走相应的部门流程，这里所指的合同又分为重大合同和一般合同，不同的合同实行不同的合同评审流程，必须进行区别管理。重大合同，应当由法律合规部门全程参与。对合同中不合规的地方审核人有权将合同线上退回给经办人重新修改。法律部门需针对合同内容的合法性、合规性和公平性等做出全面审核，出具法律意见，合同承办单位按照法律意见修改完善合同有关条款的管理过程等。对审批后的劳务、材料等方面的合同，相关经办人应将审核通过的各类合同在财务共享服务平台系统重新录入，并将原合同及线上合同审批的流程审批，作为日后业务发生的各项成本的依据。在共享平台系统录入合同时，其审批流程相对比较简单。

在工程项目施工过程中，工、料、机等每一项成本均需通过财务共享服务平台系统进行审批，超过1万元以上的业务原则上都需关联对应的合同单号，很大程度上降低了审计等方面的风险。

3、施工阶段流程设计

共享中心成立后，业务单位独立核算主体地位不变，会计法律责任不变，资金所有权限不变，资金使用权限不变，审批权限不变，管理监督权限不变。也就是说各级财务机构的责、权、利不因为共享中心的成立而改变。财务共享服务平台在施工的过程中，可以和施工阶段结合起来，根据流程的设计，作用于整个项目，最大效果的汇总和共享整体成本的发生。从而把材料费、人工费特别是可能在多个项目中重叠的机械使用费结合起来，去控制整体项目的预算执行。