试析国有建筑施工企业成本管理现状及对策

2020-11-27武伟

大众投资指南 2020年15期

武伟

（山西路桥建设集团有限公司，山西太原 030006）

经济新常态下，建筑行业的发展压力越来越大，就目前国有建筑施工企业经营模式来看，传统粗放的成本管理依旧是主旋律，虽然出现了各种成本管理问题，但实际被解决的并不多，不管不顾的行为导致企业利润空间不断被压缩。施工企业的成本控制，是在满足基础建筑条件的前提下，减少不必要的损耗和浪费，从而提高企业经济效益。

一、国有建筑施工企业成本管理概述

国有建筑施工企业的施工成本，是指企业为了满足合同目标所支付的成本费用，主要包括建筑施工过程的材料、人工、器械、管理等费用。而成本管理则是在施工过程中对目标项目建设职工耗用的成本费用进行科学管理和优化，通过计量和分析基于工程质量和安全的前提下，探索出能够节省成本的路径，以此获得最大生产成果。

二、国有建筑施工企业成本管理特点

国有建筑施工企业成本的发生，与整体建筑施工工程有着直接关系，所以其工程项目建设具备以下三个特点：

（一）综合性

即国有建筑施工企业成本管理不同于其他行业、企业的成本管理，除了当下眼前的工程成本管理，还要着眼于多项目、多业务的整体资源配置等问题。这也是国有建筑施工企业成本管理的难点之一，其面对的环境更加复杂、全面，综合性显著。

（二）系统性

国有建筑施工企业的主营业务决定了其成本管理具备极强的系统性。成本管理不仅存在于建筑工程施工过程中，还包括项目工程进行前的事前计划、进行过程中的成本控制以及完工后的评价与反馈，需要各个环节联合起来，发挥协同效应。

（三）不可逆性

不可逆性不仅是国有建筑施工企业的特点，也是所有建筑施工企业的特点。对于建筑企业来说，项目工程建设一般周期长、规模大、资金高度占用，因此其工程建设包括成本管理都需要提前规划，与正式施工同步推进，不可逆转，如果出现了纰漏，也不能收回已被占用的资金、材料等，为企业带来较大经济损失[1]。

三、国有建筑施工企业成本管理现状

现代化的高速发展对建筑企业提出了更高要求，诸多企业纷纷开始转型，但依旧停在初步阶段。我国国有建筑施工企业的成本管理问题较为严重，运营成本始终居高，实际利润不如预期，根据当前国有建筑施工企业发展现状，总结出了以下几个问题。

（一）战略导向型思维不强

在战略管理层面，国有建筑施工企业的战略导向型思维不强。其一，多数国有建筑施工企业重视理论策略数据，而忽视了长远规划。很多企业在进行项目工程成本控制时，只看到了当前着手建设的工程，没有考虑到企业的长远规划，缺少对企业资源的优化处理；其二，过分看重项目理论，忽略了成本管理能带来的长远价值。虽然提升利益是企业经营的唯一目标，其过程并不关注成本效益，产品价值的忽视为最终的使用对象带来了不好的体验感，在其战略经营层面留下了潜在隐患；其三，缺乏综合成本控制。施工过程的资源消耗在企业成本管理范围内，但综合的价值流动却没有引起重视，各个环节相互关联所产生的成本投放没有得到相应的计划和管理，协同效应差，未发挥企业合力[2]。

（二）全员参与度不高

在组织框架层面，国有建筑施工企业的全员参与和执行性欠佳。一是成本管理的参与意识不强烈。目前，成本管理工作的进行，主要依赖于相关职员的监督和实施，相关责任和管理实施也主要聚焦在这部分职员，让企业其他职员下意识认为与自身没有关系，并不主动参与；二是成本管理过程权责模糊。现行成本管理体制中，存在一定程度的权责界限模糊。很多建筑施工项目都由一把手负责，包括成本管理，但在实际的施工中，相关财务费用的支出，不仅要通过一把手的监管，还要通过财务部门的审核，前者处于工程质量的考虑，自然希望资金调配更多，后者出于企业资金考虑，会不断压缩成本支出，二者之间的矛盾导致无法从财务角度对资金进行具体区分，降低了成本管理效率；三是部分国有建筑施工企业组织框架不完善，抗压性较差。

（三）成本管理方法有待提高

在方法选择层面，合理、科学的成本管理方法能够帮助国有建筑施工企业更好进行成本管理。一方面，成本管理方法选择缺少明确价值引导，单纯利润导向忽略了客户价值体验，尤其是在管理方法选择上多以控制成本支出为主，未站在全局上整体引导。另一方面，成本管理模式和相关制度流程更新不及时，与现代脱轨，成本发生的采购、保管、领用、结算等环节风险识别不透彻，缺乏科学严谨的内部控制，各类间接费用由于项目环境的不同，费用构成无标准无依据不严格，存在跑冒滴漏现象。对于国有建筑施工企业这类组成较为庞大的企业来说，各种机构、制度的调整都较为缓慢，更要先一步进行，但很多企业由于麻烦，以及各种正在进行的业务耽误等原因，无法及时更新[3]。

四、国有建筑施工企业成本管理对策

基于以上问题的简单分析，我们发现国有建筑施工企业的成本管理也要从管理层面、职员构成、组织框架等方面入手，基于全局观念，从整体上出发，全面覆盖。

（一）构建市场导向型成本管理模式

其一，融合客户需求，建设市场导向型的管理模式，将客户的价值需求融合到建筑施工企业的成本管理中，既满足企业自身需要，又提高了客户满意度，为企业开发潜在客户源；其二，整合企业成本管理资源。基于全面性、系统性、综合性的原则，盘活国有企业方方面面的资源，实现资源最优整合，发挥其最大效益；其三，为成本管理组织框架预留弹性空间。上文已提到，国有建筑施工企业规模大、机构臃肿，缺少灵活变通，因此必须预留调整空间，并强化部门沟通，提高信息交换能力，使企业始终具备前瞻性。

（二）优化成本管理组织框架

国有建筑施工企业成本管理组织框架的优化，同样需要各部门、各职员在合同签订、材料采购、工程施工、过程管理、技术指导各环节共同努力，形成责权利相结合的成本管理体系。首先，基于已有管理框架，结合实际优化调整，明确各环节人员的角色扮演，明确划分参与者的职责，具体从管理层和执行层进行分析，由管理层对执行层进行支持和帮助，同时在执行层划分具体小组，明确管理组长，形成执行主体。其次，健全成本管理机制，一是合理设置成本责任系数，二是控制成本管理关联工作之间的冲突，三是完善激励机制，调动职员热情，提高职员主观能动性。

（三）精益成本管理方法

精益成本管理方法，则是在国有建筑施工企业的工作过程中，根据成本管理反馈结果精益求精，实现降本增效。一方面，实现成本管理精益控制方法，如作业成本法，深入到各环节具体作业中去，通过精细化的控制，减少成本浪费，同时实行供应链成本管理，强化上、下游沟通，建立紧密合作伙伴关系，筛选优秀供应商。另一方面，加强成本管理的可视化，实现项目建设全过程成本追踪，使其成本发生轨迹透明化，此方面要发挥信息产物的作用，将生产、机械、财务、管理等有效资源整合起来，为管理者提供精准数据，便于管理者对成本管理做出行之有效的对策。