我国企业财务共享服务存在的问题分析及改进建议

吴 玲

财务共享服务以其高效率、专业化、标准化的财务处理、流程管理及信息资源共享，促进财务部门转型，参与企业管理，成为企业经营决策的保障与支持。本文就我国企业在财务共享服务中存在的问题进行分析，并提出相应改进建议，希望能在财务共享服务领域进行一些有益的探索。

一、财务共享服务概述

（一）财务共享服务的概念

财务共享服务是将多层次、分散式的财务基础业务进行集中，通过统一化标准化的现代信息化技术对财务流程整合，并应用到一个新的业务单元的系统平台（财务共享服务中心）的财务管理模式。

（二）财务共享服务的特点

1.提高财务工作效率

财务共享服务最大的特点，是将重复、简单的财务工作，如费用报销、往来对账，进行集中化管理和标准化作业，一名财务者处理整个企业内同一类型的业务，规模化、专业化的运作提高了工作效率，同时，在财务信息汇总、收集、上报工作，通过共享服务中心的信息化传输，在传导效率和质量上获得明显提高。

2.实现专业化、标准化的统一管理

财务共享服务要结合公司发展战略、管理模式、组织架构，对流程重新整合，制定统一的业务标准是关键第一步，确保先标准化再实现共享。明确财务共享服务的范围和职责，统一操作规范和流程，有利于财务者统一财务核算、业务处理，对各部门间的高效协同具有促进作用。

3.资源共享，推动企业发展

财务共享服务贯穿企业内部各个层面，通过财务共享服务平台集中企业信息系统的数据资源，如：生产销售系统、资产管理系统、人力资源系统等，建立财务共享服务中心，将财务资源与企业其他系统的资源进行整合，使信息使用者能够通过财务共享服务平台获取更多的相关信息。

二、我国企业财务共享服务的问题分析

（一）企业接受程度低，变革成本高

随着企业规模壮大，业务领域的多元化发展，需要更先进更灵活的企业管理方式，财务管理模式也需要满足企业发展需求，建立财务共享服务逐渐成为一些大公司的选择。然而，建立财务共享服务并不是财务一个部门的事情，会涉及多个部门，甚至是整个集团的大调整，因此，在员工就会面临接受新业务模式的困境，适应调整工作方式和流程；企业管理层需要对组织架构调整，业务流程重新整合，必会带来人员分工调整、工作内容变动等，因此会增加公司经营成本。

（二）财务共享服务中心的归属存在矛盾

财务共享服务的建立提升企业财务管理能力，促进企业业务发展，体现了财务与业务的有机结合。那么，财务共享服务中心的归属是计划建立之前首先要解决的问题。企业管理需要不同，理念不同，财务共享服务中心在企业中的归属也会不同。多数企业认为，财务共享是以财务为基础的标准统一化的流程再造，应归属于财务管理体系；但也存在将其归属业务管理的呼声，认为这样加强财务对业务的支持力量。然而按照多数观点将财务共享服务中心归属于财务管理体系，无法突出其决策保障职能；而一旦将财务共享服务中心归属于业务管理体系，带来最直接问题是对财务人员的管理失控，企业无法有效监督财务共享服务的质量和效率。

（三）信息化技术落后，信息系统不完善

财务共享服务是将财务数据、业务流程依托信息化系统的一种管理方式，所以信息技术的创新应用与信息系统的共享性、稳定性、安全性对财务共享服务特别重要。应用信息技术的上传、输出、统计等功能，但开发满足企业管理需要的信息技术如建立数据共享接口和平台，通过设置让系统自动提示例外和预警等。当财务共享服务系统与其他独立系统之间无法有效整合和共享数据资源，形成信息孤岛、系统平台的技术落后、信息系统不稳定、信息不能及时更新等现象，同时，存在数据被恶意篡改破坏而不能及时恢复的危险，这些问题影响财务共享服务的优势发挥。

（四）注重共享服务，缺乏管控力度

企业建立和实施财务共享服务的目的是希望通过财务共享服务实现成本节约、工作效率提高，为企业创造更多财富，看重的是它为企业带来的价值，往往会在对其的管控上存在疏忽。首先，财务共享服务的流程整合脱离业务发展，没有从源头上实现财务与业务相互促进；其次，缺少与企业其他业务系统的联动及相互制约，过度依赖财务共享服务，忽视企业整体发展；最后，缺乏财务共享服务考核评估体系，未建立系统全面的考核评估机制，将无法准确评估财务共享服务平台运营带来的效率和效果，对员工的工作胜任能力也无法做出合理评价。

三、改进我国企业财务共享服务现存问题的建议

（一）转变管理层思维，提高管理层对财务共享服务的重视

财务共享服务中心设立的目的是满足企业发展需要，提高企业经济效益。而一种新的管理理念、模式的应用必须有管理层的认可，管理层的高度重视起着至关重要的作用，同时需要管理层自上而下的有效传导，以实现流程的整合，构建新的组织架构，实现平稳转型和最大程度降低成本。

（二）加强财务业务一体化融合

结合企业的组织架构、管理模式，建立新兴的“财务—业务”组织，将财务和业务进行有机结合，使企业在利用共享服务时，与企业业务体系紧密结合。“财务—业务”组织，首先体现在地点上拉近财务部门与业务部门的距离，将财务共享服务中心与业务部门办公场所放在一起，但员工仍然归属于财务管理部门，员工的薪资发放和绩效管理也归属于财务管理部门；赋予业务管理部门一定的权力，对“财务—业务”组织下员工工作能力、工作配合度进行监督，对绩效考核进行评价。在这种组织形式下，通过业务部门与财务部门的联合，保证财务对业务的服务支持，也在人员上强化了管理。

（三）应用信息技术，改进完善信息系统

信息技术的广泛应用是财务共享服务的基础，企业只有借助信息技术才能实现财务共享服务中心整体能力和效率的提升，如工作流程整合、票据影像处理、OCR识别等信息技术工具，推动财务共享服务中心由单一财务模块向企业各业务模块的应用。财务共享服务是建立在信息系统之上，而信息化的建设不是一步到位的，也不是一成不变的，是需要持续不断优化完善的。这里的优化完善包括，在财务共享服务中心的实施过程中，要结合考虑企业组织构架、发展方向、管理方式和核心业务流程的变化，按照企业需求的紧急和优先级分步骤、有计划实施；对信息系统的软硬件设施做好管理和维护，保证系统的稳定安全；最后，财务数据是重要的核心数据，信息系统在各个环节设置安全措施，做到及时备份数据，保护数据不被破坏或非法篡改。

（四）平衡共享服务与管控力度

共享服务中心的职能是为企业各项业务提供服务，提升共享中心服务效率和服务质量，提高企业内部各项工作的协同效率。然而提供共享服务的同时，必须做到系统、全面的管控。首先，搭建业务与财务共享的一体化平台，实现业务与财务的同源入口，以所有报账业务单据的直接源头为业务，同时建立联查追溯机制，为财务管理提供全价值链的支持；其次，对业务系统与财务共享进行灵活设置和业务组合，通过系统间的关联及相互制约，实现纵向管控的目的；最后，对财务共享服务中心及其员工进行全方位的绩效考核，建立统一的考核标准，通过对各环节的实时数据进行统计分析及预警监控，强化对财务共享中心的精细化管理，建立完善的绩效评估体系和服务质量控制体系，加强服务质量及绩效管理，从而实现财务共享的高质高效运营。

四、展望

财务共享服务突破了传统财务运行方式，为财务管理理论的应用拓宽了新的角度和模式。这也要求企业经营者在优化企业管理的同时，定制适合自身管理的财务共享服务，使财务共享服务在我国企业的现代化发展道路上真正发挥整合助推高效的作用和价值。