国有企业内部控制管理的建设与完善

丁晓予

（黄山市宜居投资开发有限公司，安徽 黄山 245000）

一、国有企业内部控制制度建设概述

（一）内部控制的内涵

内部控制是企业为了实现经营目标，保护资产的安全完整，确保会计信息真实可靠，保证经营方针的贯彻执行，全面提高企业内部的管理水平和风险防范能力，保证企业的经营管理活动正常有序、合法的运行而在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手段、措施与制度。它也是企业董事会、监事会、高管人员和全体员工参与实施的，实现经营过程效率、财务报告可靠性和相关法律法规遵从性等目标的制度保障。

（二）国有企业加强内部控制建设的现实意义

随着市场经济的发展，国有企业面对竞争日益复杂激烈的经济发展环境，所面临的风险与挑战也越来越大，加强国有企业内部控制建设有着重要现实意义。

1．有助于提高企业内部管理水平

加强企业内部控制建设，通过完善各类规章制度制订，能够为提高企业科学管理水平，推动业务高质量发展提供合理保障。合理的内部控制制度能帮助企业在各个方面、各个环节，实现有章可循、协调有序高效的正常运转，保证公司的运行围绕企业制定的目标前进。同时也推动企业的各项决策依法依规进行，提高企业的科学决策水平。

2．有助于降低企业的发展风险

企业内部控制的建设，能够有效合理优化资源配置，减少人为干扰因素，提高企业的资源使用效率，同时能增强企业财务管理，完善企业科学制定预算与有效执行，保护企业的资产安全完整，巩固企业的经营成果，防范和化解企业的内在风险。

3．有助于提高企业市场竞争能力

企业内控制度建设，能提高企业内部各部门之间的协同合作，畅通信息渠道，收集反馈各类信息，规范分享利用各类信息资源，约束员工行为，保障员工合法权益，保障企业的各项运行在法律法规的范围之内，强化监督执行，提升企业的综合实力，提高企业的综合竞争力。

二、目前国有企业内部控制管理中存在的主要问题

（一）内控管理意识需要强化

内控管理制度，实际上先是从西方国家企业中逐步成长并发展起来的，而中国内部管理控制起步较晚，意识普遍较为淡薄。目前，有些国有集团企业管理层还不习惯应用现代管理的控制方法，单纯地重经营、轻管理，认为内部控制不但不能直接产生经济效益，反而需要增加岗位设置、办事环节和程序，影响效率。还有一些企业虽然已经设计制定了内控管理制度，但是整体思想认识上不足，仅认为内控管理是内控部门的事，导致建立的内控制度束之高阁，根本未发挥作用。尤其是管理层没有能够从企业整体发展的战略高度，对风险控制制度构建和执行的必要性进行分析，忽视了事前预防和控制作用，影响了风险管理的效果。有些管理者甚至偏颇认为，内部控制是用来约束普通员工的，同时企业中员工对内控甚至不了解，对内控的相关工作积极性不高，导致企业内控整体环境不佳，各种内控制度执行流于形式，效果大打折扣造成企业的内在风险偏高。

（二）内控管理制度不健全

部分国有企业内部管理制度建设不完善，由于制度设计制订时缺乏前瞻性，导致有些制度已不适应发展需求。特别是由于集团企业业务版块多，而且有些业务版块之间的业务性质、流程等存在很大的差异，内控制度未针对各业务版块的特殊性进行设计制订，都使用统一的标准，导致内控制度没有个性，难以贯彻执行。有的企业仍沿用企业改革转型前的制度，与目前的市场经济竞争发展不匹配。还有的企业在制度制订时，没有按照规范的流程征求意见，结果甚至与某些法律规章相抵触，造成很大的法律风险，最终难以落地执行。另外，有些制度未针对员工基本需求和缺少人性化设计，致使员工难以接受，执行效果不佳，未达到内控管理制度设计制订的初衷，防范风险不足。

（三）内控管理的信息化水平不高

企业根据实际需要制定的内控制度，需要从管理层到基层全面落实执行，现阶段，部分国有企业内部之间信息往往不对称，造成上级下达的任务执行不到位，员工在执行任务中遇到的问题不能及时反馈，管理者无法实时控制员工的行为，上下级之间信息渠道不畅。而企业内部各部门之间，存在着本位主义思想和旧有观念，信息分享不及时、不规范。各层级之间缺乏有效的协作沟通，信息传递往往不全面，零落分散，未能整合形成真实全面客观的信息，形成信息壁垒，企业的整体运行效率不高。

（四）内控管理绩效考核不规范

部分企业在设计内控绩效考核制度时，没有与企业的全面预算管理相结合，没有将预算执行的过程纳入内控管理进行考核。部分企业内控管理绩效考核没有贯穿平时的工作实时进行，不够持续深入，没有注重内控考核的过程，考核目标没有分解到季度或月份，仅年终结束后评分考核一次，在平时的工作过程中没有考核反馈机制。内控管理绩效程序设计也不合理，责任不明确，在公开、公平、公正方面不够透明。员工甚至仅知道考核结果，没有扣分失分反馈，并不清楚在哪些过程中有欠缺，哪些环节还需提高，导致内控管理绩效考核流于形式。

（五）内控管理人才队伍素质有待提升

随着近年来企业的发展，相对于国有企业中内控制度，已经渐进加强，但企业内控管理团队建设薄弱，思想观念陈旧，企业中专业的内控管理人才缺乏，从事内控管理者业务能力不全面，提炼问题和改进建议的水平不高。特别是从事内审的专业人员，经验不多，业务能力不强，与企业的发展和市场竞争的要求还有差距。部分内控人员，原则性不强，针对应控应改的事项或问题，有时有人为干预便放弃原则，没能监守内控管理的初心底线，从而没有达到内控管理的目标，内控人才队伍素质急需提升强化。

三、加强国有企业内控管理的措施

（一）完善企业内控管理制度，改善内控管理环境

国有企业要根据企业自身的实际情况和市场竞争要求，科学合理的设计各项规章制度，有的放矢的制订内控管理制度，针对各类业务版块的不同适当设计制订有特性的内控管理制度，并在企业的运营发展过程中不断补充、修改、完善，控制和化解各项运行环节中的漏洞和风险，建立健全内控管理制度。同时还要建立有效的监督反馈体系，能及时发现各种不足加以收集分析，再完善；企业在内控管理体系上下足功夫，形成以制度来管理、规范企业的各项决策经营活动，改善企业的内控环境，改变全凭以往经验做法来管理企业的行为。

（二）提高全员内控管理意识，增强企业风险防范能力

企业有完善合理的各项内控管理制度，还需要从上到下的全体员工遵守执行，才能达到内控管理的目标。内控制度的设立，是对企业的全体员工的规范和约束，国有企业中的全体员工，从高管到基层员工，必须改变以往的惯性思维，要立足当前，放眼长远，充分认识企业内控管理的重要意义，要不断学习内部控制度的有关知识，转变观念，要习惯在决策、管理、生产等各项运营过程中依法依规的在内控管理的各项制度框架内进行，不能以流程复杂，时间紧迫等理由来简单、简化处理，防止企业的内控制度流于形式。企业的高管和管理层，要带头转变观念，不断强化内控管理意识，做到内化于心，外化于行，不断学习提升专业内控管理的有关知识，注重事前预防、事中控制、事后总结分析，提高识别风险和应对风险的能力。要采取各种措施，加强对员工的内控管理意识培训，促使员工自觉遵守各项规章制度，践行依法依规办事。

（三）提升内控信息化水平，促进企业高效有序运行

国有企业要充分利用现代信息手段，例如：利用ERP系统，内部信息群等手段，建立上下级之间、各层级之间、各部门之间、各专业人员之间的沟通协调机制，形成上通下达，从底到边的信息共享机制，要打破各部门之间的本位主义思想和信息壁垒，加强责任到岗到人，规范整合各类信息，防止零散片面信息的负面作用。要及时传送分享内控管理信息，提升信息的质量、使用效率和透明度，发挥内控信息在企业管理中的预防、反馈和监督作用，提高企业整体运行效率，促进企业高效有序科学运转。同时也要按规按章加强信息的管控约束。

（四）加强内控管理控制执行力，强化企业监督反馈机制

企业要将各项规章制的执行，贯穿于企业运营的各个环节、各个方面，根据需要设立不相容职务岗位，控制约束关键岗位，形成相互牵制、相互监督工作关系，促进相互平衡制约。要结合企业全面预算管理，围绕企业的经营目标，将预算的执行过程与内控的监督考核相融合，及时收集企业在运营过程中预算目标的执行情况，掌握企业的整体运行。要设立内审机构，建立专职内审人员队伍，将企业的内审贯穿于各个环节、各个流程和各部门，提高控制企业的运行安全，要将收集反馈的内控风险信息进行分析研判，提前谋划，将运营中的各类风险控制在合理可接受的范围之内，促进企业的良性循环和健康发展。

（五）提高内控管理队伍综合素质，规范内控管理人员工作

企业要设立专职的内控管理部门，建立相应的内控人才队伍，培养一批爱学习、恳钻研、懂业务的专业内控管理人员，要将全面管理、技术分析、考核监督、风险防范等作为提升内控管理队伍综合素质的抓手，开展多维度多视角培训，提高内控管理人员的综合素质。同时可针对集团内不同特性的业务版块，安排内控管理人员在不同的业务版块间交流轮岗，提高跨业务的内控管理实践。企业也可鼓励内控管理人员开展自学，提高业务能力水平。要着重培养提升内控管理人员的职业道德素养，将内控管理的严肃性、重要性、规范性的思想根植于内控管理人员的心中，促进内控管理人员在行使管理和监督时，把控好既能坚持原则，也能灵活掌握运用的尺度。