大数据时代的企业集团财务共享体系构建

张博文

[融通地产（黑龙江）有限责任公司，哈尔滨 150001]

引 言

集团公司的规模一般都比较大，这是因为它一般都是由较多个资本相连接的具有相同目标和利益的子公司组成的，所以其经济活动一般也都比较复杂，集团公司往往内部的分工明确，在与外部进行大量的经济往来的同时也进行非常频繁的内部财务往来。我国经济水平在改革开放以后一直保持着较快的增长势头，带来的市场竞争自然也日趋激烈，集团公司在获得前所未有的机遇的同时也面临着严峻的挑战，在这种情况下，集团公司必须要加强财务管理，建立共享财务体系，促进企业的快速发展。

一、建立财务共享体系的意义

和传统的财务管理模式相比，财务共享体系具备明显的优势，其中最重要的就是能够在规模效应下降低企业运行的成本，从而提高企业的实际利润，进而提高企业在市场中的实际竞争力。下面笔者将系统分析建立财务共享体系的意义。

（一）降低财务管理成本

财务共享体系能够集中处理基础性以及事务性的工作，从而在很大程度上降低企业工作量处理费用，进一步降低人工成本。权威机构通过对欧洲超过30 家建立了财务共享体系的跨国公司的调查，经过后续的分析显示，这些集团的财务运作成本都相对下降了三成左右，其中，摩托罗拉公司的亚洲会计中心仅有180 名员工，而这一个会计中心的员工就可以为超过10 个以上的亚太地区的摩托罗拉公司分部提供有效的与会计相关的服务。财务共享体系对于人工成本的降低具有十分重要的意义。

（二）提高会计信息的准确性和时效性

会计信息的质量在一定程度上能够影响企业内部财务工作的效果和水平，要保障企业正常运营就必须提供会计信息的准确性和时效性。构建企业集团财务共享体系能够在很大程度上提高集团各部门、子公司以及工作人员对集团与财务相关的制度和法规的执行力，使得集团内部的共性交易更加规范。与此同时，通过统一的系统平台，会计核算能够变得更加的集中，财务人员进行跨地域和跨部门数据整合的难度将会大大降低，进而生成标准程度更高的财务报表。

（三）推动集团业务的发展

财务共享体系在会计核算和业务之间搭建了一条十分通畅的道路，进而分离了会计核算和财务管理两项工作。使得很多具备优秀专业素质的集团财务人员能够走出繁重的会计核算工作，将精力投入更重要的工作之中，例如，为公司业务部门的生产经营以及公司决策提供财务方面的支持，推动财务业务一体化的发展，为公司业务的发展保驾护航。

（四）提高企业的工作效率

财务共享体系能够在很大程度上将比较复杂的工作进行细化和标准化，这样企业的工作效率就会得到一定的提升。与此同时，集团内部各个子公司以及部门的管理者能够加强对集团相对核心业务的支持，进而提高集团核心竞争力。

（五）有利于强化集团财务管控的能力

随着市场经济的不断发展，集团企业的规模也越来越大，集团内部的子公司可能是分散在世界各地的，而这些子公司都需要建立自己独立的财务组织，进行财务工作。但是这些公司的财务核算和处理流程不可避免地存在一定的差异，这种情况会使得集团或是总公司的管理者难以真正把控集团整体的财务状况。运用财务共享体系能够建立全集团统一的财务标准以及核算流程，集团可以利用先进的信息技术，将集团的财务信息上传到云端，便于集团管理者对集团整体财务状况的监控，这样就能加强集团对其子公司财务的管控能力。

二、企业集团财务共享体系建设目前存在的问题

（一）财务信息把握存在问题

财务信息一旦掌握得不够准确，就会导致经营风险防范的难度变得比较大，股东的收益自然也就得不到保障。对于集团企业来说，其最大的特点为规模普遍都比较大，在行动上即使能够做到整齐划一，但是集团公司本身还是由许多法人共同组成的，而这些法人又基本上是相对独立的，这直接导致了一些企业在不同的银行都开设账户，将企业的资金进行分散化的投资，投资行业和区域趋向多元化。集团总部面对这种情况，把握财务信息的难度大大提高，进而难以真正发挥出规模的优势。一旦出现账目造假、虚报等问题，集团经常不能立刻发现问题并将其解决。一些企业目前虽然规模比较大，但内部的财务管理水平却并不适应企业的发展。还有部分企业虽然已经建立了财务共享制度，但是企业内部却没有相关的责任和风险意识，共享体系的运转效果不尽如人意。

（二）协调配合困难，权责界限模糊

对于财务共享体系来说，顾名思义，它的核心应该是共享，一旦信息的共享出现了问题，那么财务共享体系也就形同虚设，根本不能发挥出其应有的作用。不同企业集团的管理模式自然存在着一定的差异，有的集团的管理比较紧密，有的则相对松散。这两类都是错误的，存在一定的弊端，过于紧密的管理模式会在一定程度上降低单位的主观能动性，而过于松散的管理模式则会使得集团难以聚力，形成一个真正的整体，集团的力量被分散，管理也会出现相对失控。笔者经过调查研究发现，有一些企业由于股权结构比较复杂，其财务制度受到了一定的限制，规范化程度不够，直接导致财务机构的定位出现了问题，集团内的其他单位无法配合财务共享中心的工作，部分子公司或部门会决定财务共享中心的做法侵犯了它们的财务机密，其利益受到了侵害，故意对财务共享体系的要求充耳不闻，甚至是不配合其工作。财务活动在进行时缺失必要的监督和管控，集团根本无法在战略的背景下协调相应的融资工作，自然也就难以管控成员企业，集团的整体发展因而受到了很大的限制。

（三）管理观念差，缺乏专业的人才

由于集团财务工作压力大，且情况比较复杂，财务管理的工作必须由专业素质较强的工作人员来完成。在这样的背景下，企业必须人尽其才，让优秀的财务人员负责相应的工作。但是值得注意的是，目前许多企业的财务人员本身的专业素质堪忧，也许可以胜任日常的工作，但是随着时代的发展，集团战略的变化，集团为了发展有了更多的需求，这时现有的财务人员的素质就难以适应新时代下财务管理工作的需要。对于很多集团企业来说，这是一个亟待解决的问题。

（四）流程管理制度执行不力

集团要建立财务共享体系必须要有制度层面的保障，并提高相应的执行力。但是就目前来看，许多集团在进行与财务共享相关的工作时，其流程和管理制度方面依旧存在问题，有的集团缺乏完善的相关制度，或者即使制定了财务共享制度，但并没有将其贯彻落实。财务共享体系如果没有制度的支撑，没有执行力的保障，就是无源之水，只能是一种形式，自然无法起到其应有的作用。

（五）信息系统整合程度不够

在财务共享体系的构建过程中，必须要进行相关财务信息的整合以及分析。财务信息的整合依赖于信息系统的工作。笔者经过调查研究发现，目前我国集团企业的信息系统整合程度明显不足，特别是涉及集团财务工作核心信息。信息系统之间一旦出现不兼容的情况就会对财务共享体系的构建以及作用的发挥起到恶劣的影响。

三、企业集团财务共享体系的构建策略

（一）确定财务共享体系的组织模式

共享服务的组织模式有三种类型，分别是区域型、专业型和全方位型。区域型支持服务的基础是业务交易，最终目标是降低企业的成本，进而提高企业所获得的经济利润。专业型是基于功能的全球化管理和功能间的合作建立的，其目标在于降低重复劳动，集团的资源是有限的，将重复劳动去除就能在一定程度上节省出一部分的人力物力，让他们重点处理核心业务，企业的核心业务是企业盈利的关键。全方位型则是集中了公司在全世界范围内的可以被集中的流程。三种模式各有优势，集团如果要建立财务共享体系，可以依据集团的实际情况和需要自行选择。

（二）确定实施线路图

一些集团规模较大，分支众多，要建立财务共享体系就要进行逐级的推广，先在总部进行构建，积累经验以后推广到下属机构。首先要对财务组织机构进行调整，在总部构建ERP 系统，并建立财务共享。其次根据部门的管理程度，提高集团财务共享职能，将财务共享工作标准化规范化。再次将财务共享体系在集团内部进行推广，完善相关的流程控制。最后得出系统构建的经验，对系统进行完善。

（三）建立一支有战斗力的工作队伍

要推动体系的构建，就必须有一支具备高战斗力的工作队伍，队伍内的人员必须有高水平的专业素质和优秀的道德素养。要真正提高工作人员的素质首先就要做好单位的招聘工作，单位必须严格把关，杜绝“关系户”的出现，首先从校招中选拔优秀的学生进入岗位，在选拔时要将重点放在专业知识的考核上，对于经验可以相对放松，单位可以通过在高校举办宣讲会等方式进行校聘员工的选拔工作；其次从社会上招募人才，社招人才考核的重点除了专业知识外，还应该有较为丰富的工作经验。总之就是依据具体岗位的要求选择真正具备高水平的专业知识和能力的人进行实际的工作。单位内部可以定期组织有关专业知识的学习活动，提高其专业水平。集团可以鼓励员工参加社会上认可的相关职称的考试，提高工作人员的能力，并将员工的待遇与员工的能力相匹配。最后，单位还应该制定适当的奖惩制度，提高工作人员的积极性，针对员工的工作能力、业务水平及其个人的素质，对于优秀的员工予以一定的奖励，集团还应该将财务共享工作纳入绩效考核的范围内，让员工真正重视财务共享体系的构建，将这项工作与员工的实际利益相挂钩。

（四）强化流程管理制度的执行力

传统的财务管理是分散式的，为了提高效率集体开始将其集中化，我们可以将其看作一种改革，改革必然会导致一些既得利益者的不满和反对，也自然会遇到一定的阻力，因此改革如果推行力度不够，夭折的可能性比较大。要建立集团财务共享体系，必须要有集团高层自上而下强大的推动力，执行力的强大与否与集团企业构建的财物共享体系的效果具有极为紧密的联系。因此，我们必须要提高相关的流程管理制度的执行力，具体操作应该将重点放在观念的更新和制度的保障两个方面，有了共享的观念才能让实践在相关理念的指导下进行，有了制度的保障才能让体系变得更加稳定有效。集团可以针对流程的管理和优化制定一套比较严格的标准，操作的环节都应该在标准范围内进行实施。只有注重构建流程标准化的基础，才能保障集团企业财物共享体系执行力的提高。

（五）优化财务共享体系信息平台

要对相关的信息平台进行优化，应该从硬件和软件两个方面入手。要提高硬件和水平，集团企业要加大资金方面的投入，从网络和硬件等角度提高共享体系平台的速率和传输量等指标。而要提高软件水平，集团首先要保证的是保证网络信息的安全，避免财务信息泄露。然后综合运用各种技术手段来尽最大可能提高信息平台的服务水平。这样，集团拥有了高效的信息平台，在构建财务共享体系时就能快速提高共享的效率。当然，整个过程要在考量集团的实际经营情况的基础上进行，从上而下地逐级实施。

（六）财务流程再造

财务共享体系的建立从根本上来讲是一个财务流程再造的过程，也就是从根源上对财务流程进行再一次的设计，对于财务工作的任何一个环节都要认真地分析，使财务共享体系有针对性地对合适的工作进行操作，然后将业务的流程进行标准化改造。这样，许多比较复杂的财务工作可以被分解为细化的模块，在很大程度上提高工作的效率。

（七）制定相关水平协议

企业在正常运营的过程中，必须要遵守一定的规则。要构建财务共享体系，在相关工作之前集团必须要制定共享服务水平协议。在具体实施方面，集团首先要明确可以共享的财务信息、数据和相应工作，然后充分明确集团内子公司和各个部门的职责，针对对象之间的财务共享进行协调。

结 语

新形势下企业必然会面临更加严酷的市场竞争，要在市场中立于不败之地，企业就必须采用科学的管理方法，实践证明，建立财务共享体系对于企业管理水平的提高很有帮助，能够助力企业的可持续发展。在本文中，笔者对此课题进行了系统的分析，希望能为相关工作和研究提供一定的参考，也希望我国企业能够不断进步，在国际市场上大放异彩，进而提高中国经济在全球的影响力。