中小房地产企业全面预算管理的困境及对策探讨——以滨州A公司为例

樊洪军

（山东新建大控股有限公司，山东 滨州 256600）

一、引言

房地产行业的全面预算管理，是针对企业预算实施，集计划、控制为一体的系统管理活动，全面性、全员性、全程性等是其主要特点。要求财务部门、营销部门、成本控制部门、招采部门、施工预算部门、施工管理等部门进行有效协作，进行编制管理、任务分配、过程监督、结果考核等，包含了财务、业务、资本、筹资各方面，因此预算不单纯是财务部门的工作。随着房企竞争加剧，碧桂园、恒大等巨型房企全面进入三、四线城市，倒逼中小房企加强内部和内控管理，全面预算管理是房产开发企业内部控制制度不可或缺的，对房产开发提升企业管理和实现经济效益起到积极和重要作用。

二、中小房地产企业全面预算管理存在的问题

（一）财务部门业务管理水平不足

财务部门对开发管理缺乏全面掌控，预算管理体系不能与财务核算同步。大部分中小型企业仅处于会计记账、核算状态，对开发项目全部过程环节不了解、预算造价及分部分项工程预算看不懂，致使分析使用工程造价数据不当，无法对成本数据正确性进行研判；更缺乏对营销市场影响的研判，无法提出比对数据建议等。

（二）营销部门调研欠缺，编制跨期预算时价格偏差过大

房地产行业属资金密集型行业，对资金流的敏感度高于其他行业，房地产预售、销售收入是企业收入的主要资金来源，一旦不能合理编制分解项目期销售计划、收入，严重影响前期投入资金归还和工程进度款支付，现金流回正等。特别是中小房企习惯了团购和原先单位自建房，几乎没有现代营销措施的情况，对营销策划、市调等缺乏足够认识和重视。

（三）项目概算和施工预算编制不及时

成本和预算管理部门缺失，甚至没有完整的施工预算编制部门，只有个别造价人员，规划图出具后根据经验、定额粗略估计数据，编制预算，与实际存在差距且不全面。成本和预算管理部门，是投资部门数据的支持和提供方，没有项目的概算观念和施工预结算编制，基本不可能进行项目投资决策和进行全面预算的编制，和结合项目进度计划横道图，按节点进行项目期投资进度和年度（分解月季）编制全面业务预算。

即使简单编制了项目预算，也只是根据相关经验和市场定额比较数据，而缺乏根据设计施工图等形成适合自己企业的管理目标预算，无法实现管理的目的。

（四）人力资源等考核部门对全面预算理解不深入

设置企业考核目标不能与全面预算管理数据相结合，失去了全面预算管理的考核和绩效作用，预算结果不能与企业绩效管理进行融合。没有相应的职责定位和授权层级管理，更不能提升到企业战略角度。不理解全员预算的全员意义，人力部门是预算管理的重要一环，由于观念的原因，预算考核管理效应知识的缺失，甚至有可能使得企业设定的考核目标与预算基础和数据比对产生反向，致使企业管理目标与考核目标不一致等出现。

（五）全面预算管理缺乏中期的调整机制

施工、设计变更不会签，不进行及时变价调整；工期进度产生延期不能及时进行预算调整，导致预算控制分解数据比对错位。小型房企一般都会根据项目规划做出完整项目期的整体概预算，在设计、施工过程中出现优化过程和施工修改、签证补充等，甚至在分期施工过程中各种价格、定额市场因素的影响，都可导致预算产生浮动和偏差。且一个项目周期跨度有时很长，经过几个年度和计量周期，合同额度可能进行调整补充，税费也可能发生政策性变化，所以没有阶段性和中期预算调整管理机制是大缺陷。

（六）预算体系存在没有激励机制、配置不合理的问题

预算体系存在权限上和工作配置方面不合理以及重视力度不够高的现象，没有必要的激励机制，主要表现在房地产企业的内部员工参与工作的积极性与热情不够高涨，部门的工作监督力度不够，企业内部的各部门管理人员之间存在严重的误解与分歧现象，而房地产企业在运行的过程中也没有设置专业的调节机构来调节部门之间的分歧问题。

三、针对以上问题的改进措施和对策

（一）提升财务部门人员的业务管理能力

全面预算管理是中小房企提高企业财务对项目资金链进行重要节点控制的关键管理技术之一，企业对财务部门内部可设置资金预算部或专门人员，专门人员的专业可选用造价咨询专业人员担任，进行预算的检查和控制调整，实现财务部门与投资部门、成本结算部门、施工部门等有机融合，起到有效的财务管理和监督作用。在实践过程中，参与和信置业项目在建设过程中，进行了上述应用，财务部门专设由预算造价咨询师担任财务部副经理，专注于项目预算和合同管理控制、节点计划等工作，取得良好效果，财务部合同完工进度掌握比较及时和准确，付款及时没有出现任何重大付款错误，且起到财务对整个项目的全面掌控作用，解决了财务对项目施工造价、合同管控专业能力不足的问题。

（二）企业应加强前期市场调研，营销前移，确定去化进度

在拿地时立即组建营销策划团队或专职人员，大型房企往往营销是单独条线，中小房企在财力和实力不足时，往往对营销认识不足，这是较错误的，房地产是资金密集和高投资行业，必须要高周转，高回流，营销策划更显得重要，规划业态、房价和客户群体的调研、蓄客和拓客，优质客户是房开企业的去化命脉，这些都需好的营销团队完成和实施。前期可以借力世联行等成熟权威机构进行委托咨询，确定适合产品和合理定价机制、去化策略等。根据专业机构提出开盘节奏和去化策略，企业合理安排施工进度和预售节点控制，保证施工有货品出，销售有货品推，客户积累与施工进度交货量严密结合。营销部门要与财务部门通力协作，制定重要节点去化率、按揭率、回款额和回款率等指标体系，合理编制和控制营销预算，费用支出与收入和回款相结合，按照预算节点实施，尽量缩短去化周期，高周转、以尽快实现现金流回正。

（三）加强项目前期预算和过程控制

针对中小房企注重经验施工和进度而不关注前期预算，中间控制，合同结算的问题，要设立必要的成本部门或专职人员，抛弃固有凭经验和拍脑袋的管理模式。项目投资工程没有预算时，根据前期已完工项目进行设立目标值，由项目公司总经理牵头，按照部门和相关专业员工，逐个分部分项工程合同进行细化任务，按照历史数据和现行费率相结合进行补充预算编制，汇总预算编制开发成本费用业务预算，形成项目期2-3年的滚动预算编制。根据项目年度进行施工、营销、合同节点支付，进行分解到月、到财务年度，基本就形成一个项目业务预算，再根据进度计划进行细分编制当年度工程资金支出预算、现金流支出等，形成初步项目预算概要，适配部门费用和财务费用预算，形成完整全面预算管理体系。

（四）全面预算必然是全员预算

全面预算管理必须是全员参与，人力资源部门作为企业岗位职责设置和绩效考核目标设立主要牵头考评部门，要进行有效的监控和考核。各岗位职责必须要结合全面预算进行设置，年度绩效考核目标与公司经营战略和预算目标结果一致、统一，设置绩效目标偏离的要及时进行修正，最终使两个体系数据统一、结果一致，促进企业内部管理控制，增强企业竞争力。全面预算的全是全部企业设立部门、科室、车间，全体员工，不能有所选择，缺一不可；缺少一个部室和一个人员则预算即不完整，既有偏差，失去全面预算的意义和作用。所以预算要从上而下全员布置，从下而上全面反馈，形成统一的全面数据，增强企业管理内部控制、激励机制和企业竞争力。

（五）预算必须具有修正调整机制

预算具有滚动性，在编制时要自下而上，目标要自上而下，多次反复进行反馈修正，经预算委员会报董事会审批后进行执行，非经逐级上报批复不得变更。在房开项目出现大的经济波动的情况下，要根据实际情况进行专项报告调整，进行修正后批复执行。一级重大节点除今年上半年经济波动的特殊情况，一般不得变更，二级以下节点设置变更权限，节点级别越高审批权限越高，但也要给予各条线管理者一定节点下自有控制调节机制。比如工程设计施工日常签证变更，不影响该合同结算金额的，可以不经过财务会签；施工管理中可以授权项目总5%的签证权利，但只要涉及合同结算金额和现金流向、预算执行的变更要及时传递财务和预算管理负责人和部门，在年度预算总额和权限范围内进行预算调整。在市场发生重大变化时，在目标一定的基础上进行时间和价格调整，条线管理部门要在预算基础上进行评估，将评估结果报预算领导小组等审核，确需调整的报预算委员会等预算审批部门进行审批调整。

（六）完善全面预算激励机制

全面预算管理要通过建立起科学合理的激励与权限分配管理机制而实现，按照部门职责设定预算管理权限，进行人员和资源配置，从根本上做好企业内部工作人员的激励与监督工作。房地产企业的考核应该遵循本企业内部工作人员的工作情况，根据这些工作人员的工作情况以及发展状况来制定关键性的指标和考核标准，使用指标和标准去考核房地产企业内部工作人员的工作 效率和工作质量。正确的分配、考核与激励机制可以促使工作人员投入更多的精力到工作之中。

四、结束语

中小房企应加强全面预算管理力度，形成适合自己的预算内控管理制度，不断提高企业管理水平，向各环节要效益，满足股东等利润目标。