全面预算管理在公立三甲医院中的应用

2020-11-27徐晓明

商品与质量 2020年6期

徐晓明

张家口宣钢医院有限公司河北张家口 075100

1 全面预算管理概述

全面预算管理，主要是指通过对单位内部各单位的各类财务资源、非财务资源的预算，科学分配资源，公平考核并控制，使内部各部门之间相互协调配合，以此实现单位生产经营活动的目标[1]。其反映了单位未来一个经营周期的全部生产与经营活动的财务计划，主要为实现单位的目标利润，以完成甚至赶超战略目标为主。

依照现代化管理理念，全面预算管理主要分为包括几个阶段：其一，规范化管理阶段，该阶段主要强调的是标准化，保障单位各个预算环节的指标统一。其二，精细化管理阶段，强调的是全面化，其涉及了全局化、全员化与全程化。其三，个性化管理阶段，强调的是预算的自由化与灵活化。新形势下，众多单位已经陆续引进预算管理并全面落实，同时，预算管理已经进入精细化管理阶段，少数高新技术单位已经进入个性化预算管理阶段。

2 全面预算管理在公立三甲医院中的应用现状

2.1 对全面预算管理的重视度不足

在整个医疗行业中，公立三甲医院规模较大、竞争力较强，因在本行业中始终处于较高位置，医疗领导者很难看到预算管理带来的种种优势，甚至于，部分领导直接将全面预算管理等同于医院财务收支的预算。该种情况下，虽然医院开展了预算管理，却没有专门设置预算管理部门。并且，也忽视了预算管理的宣传工作，行政部门、信息部门、财务部门、经营部门等很少参与预算管理，预算管理的全面化难以实现。同时，仅依靠财务部门，将严重影响预算管理的效用发挥。

2.2 预算编制与执行不够科学

在全面预算管理中，预算编制与执行非常关键，而在公立三甲医院中，仍存在编制与执行不够科学现象，制约了预算理的落实。首先，对于预算编制，预算并非财务部门自身的职责，而是众多部门共同的职责。但是，在部分公立三甲医院中，财务部门闭门造车，在预算编制过程中，仍普遍使用增量预算，以上年度预算为基础，依照年度工作计划与安排适当增减，使得预算与实际存在偏差，导致预算和医院经营之间逻辑关系不严谨，预算指标并不对称。其次，在预算执行上，预算执行过程并未严格依照预算监管体系实时展现预算执行状况，预算和决算对比、反馈性低，也没有将决算看做次年预算编制的标准，影响了预算编制的科学性[2]。

3 全面预算管理在公立三甲医院中的应用措施

3.1 加强对预算管理的重视度，完善预算管理组织机构

为全面落实并科学展开预算管理，医院管理者应重视预算管理，完善预算管理部门。首先，公立三甲医院作为大规模的医疗机构，并非由院长独揽大权，而是需要与医院各科室的负责人、专家队伍等共同管理，为发挥预算管理的全面性，在机构建立中，可由院长作为组长，在各科室挑选1名管理者，并配备专业预算管理人才，以此构成预算管理专业团队，为预算管理的全面落实奠定坚实基础。其次，制定岗位职责制，将预算管理工作进行细分，并将其落实在每一位预算管理人员身上，使其各司其职，保障预算管理质量。最后，制定预算管理制度，对预算管理团队进行约束，保障团队严格依照制度工作，对于不遵守制度的行为，应加以惩罚，以此保障预算工作的质量，为公立三甲医院的战略发展提供帮助[3]。

3.2 构建全面预算管理体系

对于上文中公立三甲医院在预算编制与执行的问题，医院应高度重视，并构建专门的预算管理体系，加强预算管理的绩效考核，建立完善的全过程预算绩效体制，培养全体员工预算管理意识，推动预算管理的编制全面性与执行力度。首先，科学调整预算体系，重视成本支出的比例调整，限制进口药物、高耗材、抗菌药物、辅助药物等的使用；重视并重和病人比例的调整，公立三甲医院作为市级及以上医院，不应该将资源浪费在小疾病上，而是应针对重大病种。对预算进行细化，并将其具体到病种之上，加大单病种的收费预算。其次，构建医院三级预算团队，由医院各部门挑选一名管理人，并根据实际需求配备适量预算管理人员，由医院负责人作为组长，构建预算管理团队，保障各部门参与进预算管理，增强预算管理的全面性，通过各部门管理者的参与，进一步增强了预算执行力度。

3.3 加强预算管理人才的培养

针对预算管理人才缺失现象，公立三甲医院应高度重视。首先，可通过走出去与请进来的方式，开展各类预算案例分析、预算管理的系统操作等活动，鼓励财务人员学习与掌握，培养预算管理人才。其次，在财务、医务、信息、经营等部门挑选人才，构建预算管理办公室，弥补综合性人才缺失现象。最后，加强预算人员的专业性培训，通过定期开展培训课程、邀请专家讲座等方式，提高预算管理人员的专业素养。同时，落实绩效考核，以绩效激励预算人员对自身工作的重视度，提高预算人员的工作积极性，全面发挥预算管理效果。