国有酒店内部控制问题与优化研究

陆咪妮

（尊茂酒店控股有限公司，上海 200060）

一、国有酒店内部控制的重要性

企业内部控制的产生，源于企业内部管理的需要。现代酒店业面临着日益激烈的各种内外部竞争压力，包括日益增加的人工成本压力、设施设备及酒店装修翻新的资金压力、智能化服务系统升级压力、信息安全及安保系统更新迭代的压力、消费者日益精细化个性化的需求以及层出不穷的具有先锐创意的新开业酒店带来的竞争压力等。而具有国资背景的多数酒店，基于其出于内部接待需求、或因不动产投资附属等目的而设立等原因，在酒店专业性以及市场敏锐度方面存在一定先天缺失。国有酒店在锐意变革、积极进取的同时，加强风险防控、稳抓内部控制，打好扎实的基本功，才能稳中求胜，走好自己的发展之路。

（一）提升风险防控能力

现代企业内部控制是以风险为导向的内部控制。酒店作为开放式的公众聚集场所，相较于其他行业，尤其在公众安全方面承担更多的风险，如公众卫生、食品安全、消防安全、信息系统安全等，这些都需要细化落实到酒店的各项业务流程中去，如各类应急预案流程、原材料的采购与收货流程、仓储及保管流程、资产设备的采购及维保流程、信息系统开发及运维流程等。从风险管理的角度出发，审视、检验并逐步修正这些业务流程，予以制度化和体系化，这实质上也就是酒店内部控制机制建设的一部分内容。设计有效、并执行有效的内部控制，以业务流程为具象和载体，使之有机整合、稳定运转，能帮助酒店防控各项内外部风险。

（二）提升国有资产收益

酒店提供的服务具有有形和无形相结合的特点，内部控制的有效设计和执行是酒店保持良好的有形资产状态以及无形服务输出、提升酒店品牌价值的重要保障，有助于提升酒店整体资产收益，保证国有资产保值增值。

从有形资产角度看，国有酒店多为自有物业，为重资产企业，前期投入的沉淀成本较高。如何正确操作各类设施设备、如何正确维护保养各类设施设备以及如何培训员工这些正确的操作规范和流程，可以通过有效的内部控制来实现，以实现延长资产使用寿命、提升酒店资产价值的目的。

从无形资产角度看，酒店通过状态良好的有形资产呈现以及特色服务理念的稳定输出，形成了酒店自身的品牌形象，品牌形象在市场上的认可度，也即品牌价值，则是酒店重要的无形资产。而良好资产状态的保持、稳定的标准服务输出，都需要依靠有效的内部控制，使整个酒店资产，从资产设备到全体员工，按照既定的标准和目标稳定运转、呈现在消费者面前。

（三）提升酒店管理水平

酒店行业是一个多元化、综合性、全天候营业的服务行业，内部各项业务流程精细而繁琐，要求酒店运营管理专业而精确。而许多国有酒店在管理上仍采用较为传统的眼光和方法，过多关注在资金收款、采购付款、会计核算等一般行业通用的基础环节，对于如何提升酒店整体管理水平一知半解。结合酒店运营实际，梳理、改进业务流程，建立健全内部控制规范，是酒店提升整体管理水平的有效途径。

（四）加强资金安全

酒店是高现金流水行业，规范、全面的内部控制是从源头防范财务风险的重要保障，也是规避“小金库”、防范舞弊、防止国有资产流失的重要手段。

（五）履行社会责任

一方面，酒店作为人员聚集的公众场所，安全生产是重中之重，也是酒店首要的社会责任。内部控制则是实现酒店安全生产的有效保障。另一方面，作为国有酒店，有义务承担社会和政府赋予的特殊任务。内部控制的有效实施有利于酒店更好地履行社会责任、达成社会公众预期。

二、国有酒店内部控制存在的问题

目前市场上的国有酒店，其背景及现状呈多样化。第一类是集团主业包含酒店与旅游业，旗下成立由专门的公司负责酒店的投资与运营；第二类是主业与酒店业在产业链上有密切的上下游关系，旗下均设有专业公司负责酒店投资和运营；第三类是主业与酒店业没有直接联系，但企业由于接待需要等各种原因，沉淀下大量酒店资产，这些企业中部分通过整合后成立了专门的酒店管理公司负责开发、运营与管理，另外其他一些企业旗下则仍散落着大量酒店资产，尚未集中进行专业化管理。

上述酒店尤其是第三类出身的国有酒店，因其历史出生非专业，一路由原始的管理方法运作，自行摸索、逐步成长，在完全转向市场化运作的时候，往往缺乏及时而有效的应对措施以及防范风险的能力。其内部控制在酒店经营中往往不健全或是被忽视，为酒店长期发展埋下隐患。

（一）内控体系不完善

一方面内控体系构建的环境基础薄弱，未形成全员内控意识，内控搭建到执行无法有效转化，尚未形成有效运作体系。另一方面，部分国有酒店往往仅对传统的业务流程比较重视，比如资金管理、销售及收款、采购及付款、账务核算等等，而相对忽视信息系统管理、培训及激励等流程，造成部分内控缺失。同时，还存在部分业务流程操作标准遵循经验主义、或以上级主管人员主观认知为执行准则的现象，未形成权威性的固化制度，内控体系不健全。

（二）内部控制流于形式

国有企业虽然越来越重视内部控制建设，但往往由于缺乏专业部门，内控建设不贴合业务实际，导致内部控制流于形式，无法起到应有的作用，反而造成内部流转效率低下，员工不理解而怨声载道。或者，部分酒店虽然借助于外部专业机构优化和设立了内控体系，改进了部分流程，但由于后续缺乏专门人员跟进实施落地，实际操作仍然按以往惯性，内控建设仅停留在表面，甚至形同虚设。

（三）缺乏有效监督

多数国有酒店未建立独立的内部审计机构，一般酒店仅设立了收入审计岗位，但缺乏对其他流程如资产管理、信息管理、法律纠纷等重大事件的专项监督。而部分费用类、采购类的审核监督职能往往由财务人员兼任，由于财务人员工作量过重、或流程频次过多造成忽视等原因，审计监督效果不强。而如财务、税务、法务等相对专业的事务上，酒店内部也缺乏专业人员能胜任审计监督职能。

（四）不重视全面风险评估

国有酒店管理层往往比较稳定，危机意识不足，对内外部经营环境中的各项风险未能做到定期进行全面评估并制定风险应对措施，风险管控多凭借以往经验和自身认知。例如，酒店在信息系统建成后，往往忽视对其运行流程的再审查，以及新兴技术发展是否对既有系统造成安全漏洞和隐患；以及随着外部市场变化，是否应调整自身定位和发展战略。定期全面风险评估流程的缺失，容易造成酒店处于风险暴露状态而不自知，一旦发生将给酒店形成重大损失。

三、国有酒店内部控制的优化措施

（一）提升内控意识，改善内控环境

内部环境是实施内部控制的基础，内部控制环境的建设需要酒店从管理层到所有员工的全体参与和推进。管理层应倡导更强有力的内部环境，将内控意识融入管理理念和经营风格，同时，加强对员工的培训和宣贯，提升全体员工对内部控制的认识，使员工积极配合成为内控建设和推行的重要力量，而不是被动参与、甚至阻挠。

（二）借助外部专业机构，建立健全内控体系

出于人工成本压力，国有酒店一般没有自己的专业内控团队，可以通过寻求外部专业机构的诊断及帮助，结合酒店运营实际，梳理现有的业务流程和内控制度，查漏补缺，整合完善，建立健全内控体系。对于涉及较多业务流程改造的，应持续一定辅导期，确保相关的更新流程和控制活动被有效落地执行。后续也应定期进行内控检查，扶正偏差。

（三）加强员工培训，设立有效奖惩机制，强化执行

员工培训主要有如下几个层面：一是培训操作层面的标准，使员工清晰知晓应当按什么标准进行操作，酒店前线服务部门人员流动性较大，入职培训往往主要是该层面的培训；二是培训内部控制的利害关系，使员工知道内控的基本意义和背后相应的风险，该层面的培训主要针对部门主管以上级别的人员；三是建设酒店文化，使员工感受到自己是酒店的组成部分，提升员工自身利益与酒店利益的同质性，使员工更能以类似主人翁的姿态、更自觉主动地参与酒店的内控活动。

同时，设立适当的奖惩机制，明确违规操作将承担的相应责任以及达到一定标准将给予的奖励，形成有效的激励或警示，以此强化内控的执行。同时也可以一定程度上弥补审计监督部门缺失所带来的问题。例如，一旦发现员工进行“飞单”操作，便于以开除并进行行业通报；得到客户网络好评的，则于以一定奖金奖励或通报表扬等等。

（四）定期执行全面风险评估

首先应增强风险意识，酒店身处的内外部环境，无时无刻不面临着风险，各类风险也无时无刻不发生着变化。如，消费政策变化、消费需求演变会导致战略风险，对标酒店的定价政策会导致市场风险，网安技术变革、舆论评价会导致运营风险等。酒店应定期，至少每年一次执行全面风险评估，才能及时发现新的风险，及时调整方案、制定风险应对措施，巩固酒店整体的风险应对能力。

四、结语

虽然内部控制在酒店的运营管理中起着重要的作用，但其实际实施存在着诸多客观限制，比如治理结构和组织架构较难调整，预算指标和人工成本压力较大，没有费用空间，员工能力水平参差不齐。内控建设应综合考量成本效益原则，从重要性出发，以风险为导向，建立符合酒店实际运营情况和风险管控需求的内部控制体系，旨在优化酒店运营管理、提高运作效率、防范经营风险，而不应为了内控而设置太多细枝末节，影响酒店营运效率，也不应为了内控而增加过量编制和人工，增加酒店人工成本，这样反而本末倒置。