关于推进财险公司分支机构业财融合的思考

2020-11-27谢畅

大众投资指南 2020年26期

谢畅

（英大泰和财产保险股份有限公司厦门分公司，福建厦门 361001）

近年来，管理会计受到越来越多的重视，2016年6月财政部印发的《管理会计基本指引》中提到融合性原则，明确管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合在一起，可见业财融合已被提到了管理高度。在此背景下，财险公司分支机构也开始逐步推进业财融合工作，但在推进过程中还存在一些问题，迫切需要对如何推进业财融合做出深入研究。通过推进业财融合工作，能更好地管理和配置资源，对提升全面预算管理水平，提高战略决策支持力度，实现企业价值创造能力，有着重要的作用。

一、业财融合的内涵及财险公司实施的必要性

（一）业财融合的内涵

业财融合就是将财务活动与业务活动有机融合，财务部门协同业务部门对企业经营活动做出规划、决策、控制和评价等方面的管理活动，通过信息化手段实现财务信息和业务信息共享，以实现企业价值最大化为目标，帮助企业提升管理效益。业财融合应用在实际工作中就是，在企业有限的资源上，财务部门从财务目标出发，全面深入了解整个经营环节，通过分析各个环节的经营情况，从价值管理角度在业务前端进行预测，实现最有效的资源配置，并在业务过程中进行控制和监督，事后考评，将财务价值管理融入业务活动中。

（二）财险公司实施业财融合的必要性

当前，财险公司内外部环境均发生着重大变化，行业的快速发展，保险主体日益增加，保险市场的竞争愈发加剧，财险行业的经营成本正在不断攀升，加上连续车险综合改革，保费充足度进一步下降，赔付成本则逐渐上升，盈利空间正逐渐缩小。面对日渐复杂的外部经营环境，财险公司发展管理模式已发生深刻变化，传统的财务管理模式已不能满足新时期财险公司的财务管理需求，要提升企业竞争力，就取决于企业经营管理能力，要在管理上实现提质增效，需要通过业务与财务深度融合来提高企业精益化管理水平，以持续提升企业价值创造能力，实现企业高质量发展。

二、财险公司分支机构实施业财融合面临的问题

（一）缺少复合型财务管理人才

目前，财险公司分支机构财务人员配置偏少，大部分财务人员精力放在传统的核算工作上，跟业务部门沟通交流少，知识结构比较单一，思维存在局限性，由于缺乏对业务经营过程的了解及控制，财务分析也局限于财务数据，提供的财务信息业务部门看不懂、用不上，财务人员无精力也无能力参与到业财融合工作中。

（二）信息系统未满足业财融合需求

随着日益更新的管理技术变革，企业经营管理维度越来越精细，业财融合绝不是通过相关业务、财务部门人工沟通就能实现的，需要信息系统的支持，信息系统作为衔接业务财务沟通的桥梁，实现业财融合链路贯通，有助于企业内部信息传递与交流，为企业提升精益化管理水平提供重要支撑。目前，尽管财险公司基本已经实现财务信息化管理，但是跟业务系统间关联性不强，没有一个高度集成的业财融合一体化系统，财务无法及时获取业务信息，加上财务处于经营的最后一环节，在信息流末端，财务管理流程未嵌入业务系统，目前的信息系统难以支持财务管控需求。

（三）业务财务数据标准不统一导致信息沟通不顺畅

财险行业由于经营的特殊性，业务、财务数据口径众多，导致了沟通壁垒高。财务利润表反映的承保业务效益指标是综合成本率，由综合赔付加上综合费用除以已赚保费得出，考虑了再保、未到期的保险责任准备金、未决赔款责任准备金。业务部门应用的则是更直接体现承保情况的指标如：满期赔付率、历年制赔付率、保单获取成本等。财务部门做经营分析时，由于对业务情况不了解，只是对财务报表数据进行分析，没有结合业务指标，加上财务专业术语，让业务部门难以理解。信息沟通不顺畅，导致财务部门难以参与到业务管理流程中。

（四）业务财务发展目标不一致

由于业务部门和财务部门在公司经营上侧重点不同。业务部门侧重于完成保费规模，追求销售增长率、市场份额。通常业务部门在业务发展上为了应对市场竞争，以高费用作为取得业务的主要手段，盲目投入销售费用，可能造成成本费用管控失效，公司经营成本上升，盈利能力下降。财务部门侧重于公司整体经营效益，追求盈利能力、关注费用投入产出比，提倡降本增效。业务部门发展目标是提高规模，需要高费用投入，财务部门发展目标是提高效益，需要降低成本，两者在出发点上不一致，导致财务部门成本费用管控难度加大。

（五）业财融合管理体系不健全

目前，财险公司分支机构大多未构建业财融合管理体系，原因是管理层对财务部门的定位还停留在会计核算层面，财务未能介入业务经营活动中，然而财务数据是贯穿与企业经营全过程，这些数据都是来源于业务活动，没有管理体系支持，业财融合工作难以有效推进。

三、推进财险公司分支机构业财融合的建议

（一）培养复合型财务人员

人才培养是业财有效融合的关键，新时代的财务管理工作绝不仅仅停留在核算与监督职能，而是要参与企业运营管理、战略规划，实现大财务的管理理念。这就需要企业重视复合型财务人员培养，作为复合型财务人员要转变思维，跳出单一的核算思维，将思维扩展到了解监管政策、行业发展趋势、市场竞争情况、公司战略目标等公司经营环境的众多因素，除了懂财务，还需要董战略、懂业务。企业要多为复合型财务人员提供培训与学习的机会，扩大视野，拓宽思维，让他们有能力能够参与到业务活动中去。复合型财务人员还需要有较强的沟通交流能力，通过与业务部门沟通交流，向业务部门传递财务管理知识，让业务人员理解并支持财务工作，让财务深入到业务发展中去，让业务积极参与到业务融合工作中来。

（二）推进业财融合一体化信息系统建设

信息化建设是业财融合的有力支撑，应全面梳理业务财务流程，搭建多维精益信息管理系统，能多维度反映价值信息，推进全业务流程线上管理，每一个节点都在系统上进行控制，能有效促进部门间的信息传递和交流合作，减少部门间信息的不对称，提高融合的效率。信息技术的应用可以极大地提高工作效率与效果，提升管理水平，保障公司整体经营效益。

（三）加强财务分析服务业务发展

解决数据口径不统一问题，就必然要改变现有的财务分析方式，将财务语言转化成业务语言。由于财务指标专业性强，业务部门理解比较困难，而且单纯从财险公司财务报表的分析，不能直观体现实际业务品质与盈利能力，因此需要财务了解业务流程，熟悉业务口径的数据指标，在财务经营分析时将财务指标转换成能让企业管理者和业务部门看得懂、用得上信息，并与业务部门合作，深层剖析企业经营管理的问题，并提出相应的管理建议，切实解决业务发展的问题，帮助业务部门提高价值创造能力。例如：运用本量利方法调整财务数据，利用收入、成本、利润内在的联系计算分析业务的盈亏平衡点，更直观地让管理者以及业务部门清楚企业的经营情况，并找出提高效益的决策。

（四）统一发展目标

首先，在考核激励上，要兼顾规模与效益平衡，将业务财务发展目标进行融合。其次，在财务工作上，由于财务属于价值管理部门，要实现业财融合效果，需要财务人员改变被动的反映经济活动结果，积极主动地参与到业务活动中，向业务部门提供服务，运用财务专业知识给予业务部门支持和帮助，及时解决业务发展过程中的问题，让业务人员理解财务管理工作，减少工作的矛盾冲突。例如：在资源配置上，由于企业财务资源是有限的，费用投放要以价值为切入点，结合业务品质、外部市场情况等因素，财务根据经营目标要求的边际贡献率，差异化配置财务资源，将有限的资源投入到有效益的业务上，制定成本费用回溯机制，不断优化资源配置，以减少财务资源错配，提高投入产出比。有效的费用管理能让企业凝聚更多的资源应对市场变化，抓住市场机遇，财务部门通过计划、预算，协助业务部门制订可行的业务发展规划，实现规模效益同步发展。

（五）建立业财融合管理体系

做好顶层设计，建立健全业财融合管理体系是有效开展业财融合工作的重要保障，需要公司管理层高度重视财务管理的职能，明确财务需要参与公司战略规划、业务发展中去，扭转财务就是核算的观念。搭建一套高效的业财融合管理体系，首先，要健全组织架构和人员设置，科学划分各业务部门以及财务部门在业财融合一体化模式中的职责和权力，各部门、各岗位熟悉业财融合工作要求。其次，分类梳理业财工作边界，进一步细化业财融合一体化模式下的业务与财务的管理流程和管理制度，对工作职责和工作标准不清晰的进行规范，明确岗位职责、管理流程。通过组织架构、职责、管理流程，将财务管理前置于业务前端，实现“嵌入式”财务管控，促进业财深度融合。最后，要加快建设业财融合一体化信息系统建设，加快企业内部信息传递与交流，提高管理效率。