企业全面预算管理的困境及对策探讨

2020-11-27张宁

大众投资指南 2020年29期

张宁

（蒙牛乳业（滦南）有限责任公司，河北唐山 063500）

一、引言

全面预算管理是以企业的战略目标为行为导向，通过预算对企业各部门的财务及非财务资源进行有效整合及配置，以便有效地协调企业的生产经营活动，完成既定的生产经营目标，其价值在于整合资源并根据经营目标进行资源匹配，是企业完成战略目标的有效途径。作为基础管理系统，全面预算管理在现代企业成熟发展过程中起到了重大的推动作用，是企业进行内部管理的一种有效方法。

二、企业进行全面预算管理的重要意义

全面预算管理构成了企业综合管理体系的一部分，是管理现代企业行之有效的手段之一，在完成公司发展战略目标的过程中具有控制和导航的作用。全面预算管理是现代企业一项行之有效的财务管理手段，对建立现代管理体制，提高经营管理水平，增强企业核心竞争力有着深远的意义。

（一）推行全面预算管理是市场经济体制改革的必然选择

市场经济全球化进程不断加快，我国经济体制改革逐年深入，企业的管理结构也发生了较大变化，为了更有效地的管理，企业将所有权与经营权进行分离。投资者之前只关注企业的生产经营成果和短期利润，现在不仅关注短期行为更加注企业的长远发展规划。因此，为了满足各方利益相关者的需要，经营者不能只重视短期利益，还必须考虑公司的长远发展。推行全面预算管理是市场经济体制改革下的必然选择。

（二）全面预算管理要建立责任主体负责制

全面预算管理是企业内部基础管理工作的一项重要内容，全面预算包含经营预算、资本预算、财务预算，因此，全面预算管理不只是财务一个部门的事，而是由销售、采购、生产等各业务单元共同协同完成的工作，是企业全面综合管理的体现，是一种具有全面控制约束力的机制。因此，企业需成立全面预算管理组织机构，并明确各责任主体，切实加强领导，明确责任落实。另外，企业全面预算管理既是单项组织的日常指标责任考核体系，又是企业各组织年度业绩的激励和约束机制的核心。这就要求企业各部门日常加强管理、合理评价，确保年度战略目标的有效达成。

三、企业全面预算管理中存在的问题与不足

（一）企业对全面预算管理重视程度缺乏

大多数企业的管理层对预算管理重视程度不够，预算管理趋于形式化，敷衍了事。没有将全面预算管理作为一项必须推行的管理体制，认为全面预算只是财务部门的事，不需要业务部门参与，错误地认为只要加强财务支出管控就可以了。另外，一些中层管理者和普通员工对企业全面预算管理的认识也浮于表面，认识程度有待加强，没有意识到全面预算管理在企业日常管理中的全面性和全方位性。

（二）全面预算编制方法不科学

全面预算管理是以企业的战略目标为行为导向的全面管理体系，在编制全面预算时必须先进行全面、科学、合理的分析与研究，在对现有资料进行分析的基础上，结合企业未来三到五年规划来编制全面预算，这样编制出的全面预算才是最切合企业实际情况的全面预算。很多企业在全面预算编制过程中没有进行全面分析，没有结合行业现状、企业情况以及目前经济发展现状，更加没有将企业的长期战略规划与全面预算管理结合起来，仅从历史数据分析出发，编制出的预算远远偏离企业实际情况，最终影响企业预期战略目标的实现。

（三）预算执行力度不够，执行过程中缺乏纠偏及监督

大部分企业的预算编制与后期实际执行是完全脱节的，做完预算后束之高阁，只传达到财务部门，财务部门也不会向下传达，业务部门实际工作开展也不会考虑预算。另外，部分企业认为全面预算一年只做一次即可，实施过程中缺乏调整及完善步骤，执行过程中没有针对实际情况进行及时纠偏，也没有切实可行的管控措施，出现问题后不能第一时间有效地去解决问题，导致全面预算执行偏离实际，最终导致全面预算管理失去了最初的意义，全面预算管理目标以及企业战略目标也无法实现。

（四）绩效考核制度不完善、缺乏创新

企业没有建立权、责、利相结合的管理评价机制，没有相关制度作为绩效评价的有效支撑，全面预算管理不能有效地运行下去。员工工资绩效没有与预算执行相联系，员工只是被动地去应付预算管理，预算实际执行过程中困难重重，偏离既定预算的情况经常发生，并且不能有效及时地去解决，最终导致全面预算管理体系形同虚设。

四、加强企业全面预算管理的对策

企业应以“经营业绩”为导向，建立“五位一体”的全面预算管理体系，通过战略规划确定发展方向；通过三年计划确定中期目标；通过年度预算进行经营目标细化、保障战略落地；通过滚动预测发现预算执行中的问题，适时纠偏；通过绩效管理将绩效关键主指标与预算目标挂钩，“五位一体”的预算管理体系相互支撑，相辅相成。

（一）完善全面预算编制体制

随着企业的不断发展壮大，企业发展为集团模式，法人结构更加复杂，在预算管理体系构建方面应更具有系统性。全面预算由经营预算、资本支出预算和财务预算组成，各项预算之间互相衔接、相辅相成、环环相扣，组成完整、科学系统的全面预算管理体系。企业应将预算目标与战略相结合，以三年战略规划为公司预算编制的基础，通过战略规划出具经营预算和投资预算。

预算编制要遵循以下原则：

一是统筹规划原则。全面预算目标依据集团战略目标由集团公司统一规划，各级预算单位必须服从公司的战略目标和生产经营目标。

二是分级管理原则。全面预算目标需逐层进行分解，实行分级管理原则，上级下达的预算目标由各责任主体逐级落实，预算责任主体对各自负责的预算执行情况全权负责，公司财务部门统一对各责任主体的预算执行情况进行评价考核。

三是上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算相结合。

四是适度原则。全面预算编制需遵循实事求是的原则，防止出现低估利润或高估利润的情况，开源节流和增产节约并重，保证预算执行切合实际。

（二）明确全面预算管理组织机构及职责

成立预算管理委员会，预算管理委员会在董事会授权范围内行使职权，是预算最高决策机构，成员由总裁、执行副总裁、财务副总裁及其他副总裁组成。主要职责是根据公司战略目标，审议、批复各预算责任主体三年计划、年度预算目标及调整方案、提请董事会批准年度预算。

预算管理办公室是公司预算日常管理机构，在预算管理委员会领导下组织公司全面预算管理工作。成员由财务副总裁、财务部相关人员组成。主要职责为全面预算体系的建设与完善；组织、审核、平衡集团三年计划、年度预算；预算执行过程中的监控、分析与纠偏；参与各单位预算调整方案的审核。

各预算责任主体是全面预算的基本单元，具体包括各独立业务单元和职能部门，各预算责任主体的第一负责人对全面预算整体负责、财务部门提供财务支持，预算责任主体具体职责为组织编制本单位的年度预算，执行过程中的监督、执行与纠偏，严格执行各项预算，解决预算执行中存在的偏差，并及时向上一级进行反馈。

（三）加强全面预算过程管控及预算执行分析

全面预算要作为公司的一项基础管理体系去执行，从预算编制开始，制定具体的管理措施：编制、提交、执行、调整、分析和评估。要明确每个部门、每个岗位在预算管控及执行过程中的职责，加强部门间的协调和沟通，提高预算编制效率，引导各部门实际开展业务必须与预算相结合，凡事以预算为导向，出现问题及时纠偏。

滚动预测是各预算单位对标年初制定的预算目标，根据月度实际经营情况及当时对以后月份的预测，给出的月度、季度、半年及年度结束时预计的财务结果，以便及时分析年度预算目标达成可能存在的机会与风险，实现公司不同经营时期指标的控制，是保证全面预算有效执行，对执行过程中出现问题有效纠偏的重要手段。若实际经营情况与滚动预测发生较大偏离，由预算管理决策委员会决策，是否需要对全年经营情况进行纠偏。如需要重新进行年度经营预测，需按照相关流程重新编制。

（四）实施全面预算管理评价机制

企业全面预算管理评价机制是整个预算管理体系中的重要环节之一，起到了承上启下的纽带作用。企业全面预算管理不仅强化了过程管理，还与企业战略目标进行了有效结合、并且在强化企业管理评价机制、提升公司核心竞争力等方面发挥了举足轻重的作用。

制定完善的预算管理评价机制，通过科学合理的激励条款，有效地拉动员工的积极性，与员工切实利益有效结合，真正地融入日常工作开展中。根据不同岗位设定不同的绩效指标，将绩效指标与实际工作紧密结合，比如，销售部门以销量、收入指标为主，采购部门以采购货物质量、采购价格为主要绩效指标，生产部门以产量达成、设备运转、材料耗量为主要考核指标，财务部门则以现金流为主要指标。通过明确的绩效指标设定，让员工将日常工作与预算做到有效结合，最大限度地提高员工的主动性和创新力，这样才能真正达到提升企业管理水平的目的。