数字化转型背景下供电企业内部控制管理优化分析

严允

（广东电网有限责任公司云浮供电局，广东 云浮 527300）

一、数字化转型概述

根据《VeriSM数字化时代的服务管理》一书的定义：数字化转型，是指组织从销售到市场、产品、服务及新的商业模式等各个领域与数字化技术应用相关的变革。

供电企业数字化转型，就是供电企业从电力销售到电力市场、电力产品、客户服务以及相关的电力工程建设、电力资产管理、电力设备运维、电力系统运行等与数字化技术有关的应用和变革。

二、数字化转型对供电企业的影响

数字化转型要求供电企业利用数字化、网络化、智能化等技术的融合发展，不断丰富和拓展智能电网应用场景，在服务支撑智慧社会建设的同时，实现能源电力行业自身的智能化、高质量、可持续发展。其影响主要有：

（一）数字化转型能帮助供电企业改善电网结构，增强电网的可靠性水平。依托于数字电网平台以实现资源和信息的全面感知、全面管控、全面贯通和全面共享，针对电网薄弱环节进行升级改造，助力电网结构更趋稳定和合理，增强和提高供电企业电网的可靠性水平。

（二）数字化电网能使电网设备自动运维，自愈运行。实现生产调度、计量自动化、客户报障等数据信息全面贯通，实现停电线路、停电台区、停电用户自动统计和复电过程的精准管控。如深圳电网通过具有自主知识产权的配网分布式自愈技术，在实际运行环境下，实现国内首次配网故障毫秒级复电，基本做到用户无感知。

（三）数字化转型提升营销业务效率。智能电表和低压集抄“两个全覆盖”，使供电企业抄核收管理更加高效；整合线上线下渠道形成统一的互联网客户服务平台，通过数字化手段提升供电企业客户服务水平。

（四）数字化转型提升供电企业电网工程管控质量。供电企业电网基建项目，通过引入5G网络技术，结合云计算、AI人工智能、大数据、物联网等信息技术手段，能够实现智能视频监控、人脸识别实名制管理、VR安全交底、大型机械设备群安全防护等多项智能化管控。有效提升供电企业基建工程的质量和安全水平。

（五）数字化转型提升供电企业电力系统运行安全性。构建完善的调度运行系统和调度运行平台，实现大电网自主巡航、电力市场有序运转、新能源高效吸纳、系统资源最优利用。

三、数字化转型背景下供电企业的内部控制SWOT分析

数字化转型背景下，供电企业的内部控制面临前所未有的机遇和挑战，利用SWOT模型，供电企业内部控制的内部优势（S，strengths）、劣势（W，weaknesses）以及外部机遇（O，opportunities）和威胁（T，threats）分析如下：

（一）供电企业内部控制内部优势（S）

1.供电企业内部控制体系较为健全。供电企业具有健全的内部控制环境，规范的组织体系和制度流程，还有健全的内控监督评价机制。

2.充足的投资资金。供电企业有充足的资金用于智能电网、数字电网等“新基建”的投资。

3.供电企业人才当量高。相比于同级的单位和企业，供电企业以电气工程及其自动化等专业为主的理工类人才较多，数字化转型所需人才较为充足。

4.供电企业信息化起步较早，有部分信息系统应用较为成熟。如营销管理系统、调度自动化系统、人力资源管理系统、财务管理系统等。

（二）供电企业内部控制内部劣势（W）

1.供电企业资产点多面广，较为分散，建设、管理、运维成本高。近年来因居民维权意识增强，用来建变电站、输电线路的土地征地成本不断攀升；城市发展的需要，需要跨海、跨江、跨高速公路等输电线路技术要求也越来越高。都进一步拉升了供电企业的运营成本。

2.金字塔结构的组织结构，导致信息传递效率低下。供电企业的组织结构是典型的金字塔组织结构，管理层级多，信息传递效率不高。

3.奖惩机制缺乏合理性，基层员工参与控制的积极性不高。供电企业组织绩效管理存在奖惩机制不合理的情况，基层员工做多错多，不做工也不受罚的情况，影响了部分员工的工作积极性。

4.在部分领域存在舞弊风险。供电企业在工程及物资采购招标等领域，存在较高的舞弊风险。

5.信息系统规划不够超前，易造成重复投资、重复建设、开发失败等情形，给供电企业带来损失。

（三）供电企业内部控制外部机遇（O）

1.国家对内部控制越来越重视，外部法治环境越来越健全。相关法律法规越来越健全和完善，依法治国、依法治企理念深入人心，国有企业深化改革逐步推进，对提高供电企业内部控制具有良好的推动作用。

2.以5G为基础平台的人工智能、大数据、云储存、物联网等各种新技术发展迅速。这些新技术，可直接为供电企业所用，与电力输送、电力工程、电力营销等业务结合起来，产生新的运用场景，成为供电企业新的增长点。

3.上级单位集团化治理越来越成熟，有利于供电企业内部控制的健全和完善。集团化管控模式，最大限度优化资源，提高内部控制管控效率，有利于供电企业内部控制的进一步完善。

（四）供电企业内部控制外部挑战（T）

1.国家电力体制改革不断深化，监管要求越来越高，供电企业内部控制有可能不能满足国家监管要求。

2.数字化所依托的互联网环境越来越复杂，各种黑客攻击、木马病毒等电脑病毒也越来越隐蔽，网络安全问题突出。

3.数字化转型必然产生大量数据，要求增加数据储存方面的投资。

4.电力体制改革深化进行，售电市场不断放开和扩大，市场竞争主体增加，竞争加剧，进一步蚕食供电企业的盈利空间。

四、数字化转型背景下供电企业内部控制策略选择

（一）供电企业内部控制的SO战略

本战略组合的核心，是发挥供电企业内部控制优势，充分利用外部机会，进一步巩固和发展供电企业的内部控制。

1.整合内部资源，发挥内部优势，提升整体内控管理水平。供电企业应加大数字化、信息化方面的投资，加强数字化相关人才培养，整合内部信息系统和平台，打造几个应用成熟、理念先进、功能完善的系统平台。把内部控制的要求融入系统平台，提升内控管理的数字化、信息化和系统化水平。

2.借助国家内部控制监管的理念和要求，完善供电企业内部控制管理机制。学习国资委、能监局等国家主管部门对企业内部控制管理的要求，进一步完善供电企业内部控制管理机制。

（二）供电企业内部控制的WO战略

本战略组合的核心，是避免供电企业的内部劣势，借助外部机会，使供电企业在内部控制管理方面取得成效。

1.结合外部监管和上级公司集团化管理要求，培养数字化转型文化，塑造供电企业良好的内部控制文化和环境。结合“工资福利向一线倾斜”“基层减负”等举措，提升基层员工获得感和幸福指数，培育企业健康、和谐的内部控制文化。

2.结合纪检监察等工作要求，加强廉洁自律的宣传和教育，营造干部职工不能腐、不敢腐和不想腐的廉洁氛围。

（三）供电企业内部控制的ST战略

本战略组合的核心，是发挥供电企业的内部优势，尽量避免外部威胁，使供电企业在内部控制管理方面取得成效。

1.加大数字化方面的软硬件投入，提高信息安全水平。供电企业在已有信息系统的基础上，可进一步加大云数据、智能电网的研发投入，打造一个从物理到数据都安全的供电企业信息网络空间。

2.强化培训，培养数字化转型人才队伍。数字化转型是否成功的关键在于人才，供电企业应加大数字化人才的培养力度，促进具体业务与数字化业务不断融合、互相促进，打造一支全员皆兵的数字化人才队伍。

（四）供电企业内部控制的WT战略

本战略组合的核心，是避免供电企业内部劣势，同时避免外部威胁。

1.制定有效的激励约束措施，提高员工在内部控制工作中的积极性，推动供电企业内部控制数字化转型。

2.在售电市场持续扩大开放的情况下，做大做强输电核心业务，保持核心竞争力，确保供电企业持续发展。

五、数字化转型背景下供电企业内部控制优化建议

综合以上供电企业内部控制不同的战略组合分析，结合供电企业战略目标和定位，提出以下针对供电企业内部控制的优化建议：

（一）优化内控体系。建立健全以风险管理为导向，合规管理监督为重点，严格、规范、全面、有效的内控体系。加强信息化管理，严格落实各项规章制度，将风险管理和合规管理要求嵌入业务流程，促使供电企业依法合规开展各项经营活动。

（二）完善管理制度。全面梳理内控、风险和合规管理相关制度，及时将法律法规等外部监管要求转化为供电企业内部规章制度。在制度的制定中嵌入内控管控要求，将违规经营投资责任追究内容纳入企业内部管理制度中，强化制度执行刚性约束。

（三）健全监督评价体系。推进内控、风险和合规管理的监督评价工作，将风险、合规管理制度建设及实施情况纳入内控体系监督评价范畴。

（四）加强重要岗位授权管理和权力制衡。按照不相容职务分离控制、授权审批控制等内控体系管控要求，严格规范重要岗位和关键人员在授权、审批、执行、报告等方面的权贵，实现可行性研究与决策审批、决策审批与执行、执行与监督检查等岗位职责的分离。

（五）健全重大风险防控机制。积极采取措施强化企业防范化解重大风险全过程管控，综合评估企业内外部风险水平，有针对性地制定风险应对方案，并根据原有风险的变化情况及应对方案的执行效果，有效做好企业风险管控，避免发生系统性、颠覆性重大经营风险。

（六）提升内控体系信息化水平。内控体系建设部门要与业务部门、审计部门、信息化建设部门协同配合，推动企业“三重一大” 投资和项目管理、财务和资产、物资采购、全面风险管理、人力资源等集团管控信息系统的集成应用，逐步实现内控体系与业务信息系统互联互通、有机融合。利用大数据、云计算、人工智能及物联网等技术，实现内控体系实时监测、自动预警、监督评价等在线监管功能，进一步提升供电企业的内部控制数字化水平。